Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji

T. Wojewódzki , Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji./w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. red. Lech W. Zacher. Warszawa 2007 ss.107 – 195

---

 1. Kultura organizacji, a codzienność

Z kulturą organizacji, a w szczególności kulturą projektową- spotykamy się bardzo często. Nie zdajemy sobie zazwyczaj sprawy z tego, że to, co nas irytuje, dziwi czy zaskakuje- jest właśnie jej oznaką, przejawem czy konsekwencją. Kultura organizacji, czyli wiedza oraz system wartości generujący zachowania organizacji, w tym kultura projektowa, czyli wiedza oraz system wartości generujący zachowania organizacji realizującej projekty, jako formy działania, należą do zagadnień teoretycznych. To prawda, ale konsekwencje tego, co wiemy o np. komunikacji, o przepływie informacji, o czynnościach, które powinny stanowić nieodłączny element określonych stanowisk pracy, mają swój bardzo wymierny, odczuwalny, praktyczny wymiar. Szczególnie w tym obszarze, właśnie kultury organizacji, określenie, że nie ma niczego bardziej praktycznego, jak dobra teoria, wydaje się być jak najbardziej na miejscu. Szczególnie, jeśli odbiega ona od naszych oczekiwań wobec organizacji, z którymi mamy kontakt.

Ostatnio doświadczyłem tego na własnej skórze. Otóż kilka dni temu, po silnej burzy- zauważyłem, że mój telewizor „śnieży”. Korzystam z kablówki, więc po sprawdzeniu, że przyczyna nie tkwi w telewizorze- zadzwoniłem do firmy świadczącej usługi telewizji kablowej. Firma od razu sprawiła wrażenie współczesnej, gdyż mocno zinformatyzowanej. Przynajmniej w zakresie wstępnej obsługi klienta. Od razu ustawiła mnie w trybie warunkowym: „Jeśli chcesz coś tam, to wybierz coś tam, itd.”. Usatysfakcjonowany zrozumieniem propozycji i całej litanii komend dotarłem wreszcie do ludzkiego, żywego głosu, który poinformował mnie o odległym terminie wizyty fachowca, dysponującego czasem dla mnie -w przedziale godzin „od- do”. Poprosiłem, żeby odwiedził mnie stanowczo bliżej „do” niż „od”. Doczekałem dnia i stosownej pory. Nikt nie zjawił się jednak w oznaczonym terminie, telewizor dalej śnieżył. Sprawa nabierała szybko powagi międzynarodowej poprzez zdarzenie sportowe, które właśnie nadciągało w sposób nieuchronny. Sprawdziłem skrzyneczkę z podłączeniami kablowymi- wiszącą na klatce schodowej, blisko moich drzwi, ale brak /s/107/

na niej śladów po palcach szukających przyczyn awarii utwierdził mnie w przekonaniu, że nikogo nie było. Po kolejnym, telefonicznym kontakcie z firmą okazało się, że tkwię w mylnym przekonaniu, albowiem pracownik był, ale w porze bliskiej „od”, zamiast- jak prosiłem – bliżej „do”. Słusznie pomyślałem, że szwankuje u nich przepływ informacji, że system komunikacji wewnętrznej mają do bani. Dzięki niemu pracownik niepotrzebnie gonił do mnie w czasie, kiedy nie było mnie w domu. Ja niepotrzebnie siedziałem i czekałem na kogoś, kto nie przyjdzie, gdyż już był. Organizacja, która nie radzi sobie z informacją- jak nasza firma świadcząca usługi z zakresu telewizji kablowej- zachowuje się niczym osoba z poważnymi zaburzeniami neurologicznymi. O ile jednak chory człowiek trafia do szpitala, to chora organizacja takiej możliwości nie ma. Nadal funkcjonuje jako normalna i robi „swoje”. Za jej sprawą pracownicy i klienci odczuwają dyskomfort i nabierają wzajemnej podejrzliwości: Klient myśli „swoje” o firmie, a pracownik obsługi technicznej- o kliencie. W rzeczy samej jeden i drugi bogu ducha jest winien, czego nie można powiedzieć o chorej organizacji. Szkopuł w tym, że na pierwszy rzut oka chora i zdrowa wyglądają zazwyczaj tak samo lub bardzo podobnie. Ale nie koniec na tym. W trakcie rozmowy (tej drugiej już- w kolejności) zapytałem dlaczego pracownik nie zajrzał do puszki z kablami, skoro już był na miejscu i nikogo nie zastał. Tym bardziej, że zagląda tam bez zbędnej żenady zawsze ilekroć klient nie zapłaci w terminie za usługę i ponosi tego konsekwencje w postaci odłączenia go od sieci telewizyjnych kabli. Usłyszałem na to wyjaśnienie, że w przypadku zgłoszenia usterki pracownik techniczny wpierw zagląda do mieszkania klienta, a dopiero potem do puszki z kablami. Logika jest więc tutaj taka oto: kiedy idziemy karać- nie odwiedzamy klienta, tylko od razu walimy wprost do puszki. I nie ma dla nas znaczenia czy klient jest w domu czy nie. Kiedy idziemy naprawiać zaglądamy wpierw do klienta, nie zaglądając po drodze do puszki. Nawet- lub szczególnie wówczas, gdy klienta nie ma w domu… Kultura tej organizacji zbudowana jest najprawdopodobniej na tradycji kolędowania, gdzie ważniejsze są dla niej odwiedziny mieszkańca niż usunięcie usterki. W połączeniu z brakiem systemu wewnętrznej komunikacji – daje to obraz chorej organizacji, po której spodziewać się można anormalnych zachowań, nieracjonalnych reakcji i trudnych do logicznego wytłumaczenia zdarzeń./s.108/

Tak więc kultura organizacji nie jest abstrakcją, od której można uciec lub skutecznie udawać, że jej nie ma. Im większa jest różnica między naszymi zwyczajami, a panującymi w organizacji, im większy rozdźwięk w systemach wartości oraz sposobach ich realizacji- tym większe odczucie dyskomfortu, chaosu, nieudolności obsługujących nas organizacji. Kontakt z chorą organizacją skutkuje nerwowymi reakcjami, których konsekwencje skupiają się zazwyczaj tylko na niewielkiej części jej pracowników. Dla nas, dla klientów, to ci pracownicy, z którymi mamy bezpośredni kontakt, winni są jej niewłaściwego funkcjonowania. W rzeczy samej wina tkwi jednak gdzie indziej. Choć brzmi to mało wiarygodnie – prawda jest taka, że dotyczy ona edukacji. Potwierdzają ten fakt kraje, które wcześniej od nas weszły do Unii Europejskiej, a do których jeździmy dzisiaj zarabiać. Zacznijmy od edukacji właśnie.

2. Kultura projektowa jako wyznacznik ścieżki kariery zawodowej

Dwie determinanty zdają się mieć obecnie zasadniczy wpływ na organizacje- w polskich uwarunkowaniach:

• wymogi społeczeństwa informacyjnego oraz •uwarunkowania związane z integracją europejską.

Ich wspólnym mianownikiem – w wymaganiach wobec organizacji – jest kultura projektowa. Teza postawiona w niniejszej publikacji wskazuje właśnie na kulturę projektową, jako warunek konieczny nowoczesności organizacji – w polskich uwarunkowaniach społeczno- gospodarczych. Oznacza to, że wymogi społeczeństwa informacyjnego oraz uwarunkowania integracją europejską, zdecydowały o konieczności istotnej obecności w naszych organizacjach określonego systemu wartości oraz wiedzy i umiejętności związanych z działaniami projektowymi. Nasze rozważania poświęcone są tym wartościom, wiedzy oraz umiejętnościom, ujmując je w perspektywie uwarunkowań organizacyjnych oraz mentalnych, identyfikowanych w formule audytu przedprojektowego, poprzedzającego decyzje o inicjacji projektu. Szczególny nacisk kładziemy tutaj na udział treści wspierających działania organizacji w warunkach nadmiaru informacji, zalewu organizacji treściami wymagającymi interpretacji, określającymi ich wartość poznawczą oraz praktyczną. Edukacja akademicka ma bez wątpienia swój ważki udział w tworzeniu warunków do zaistnienia kultury projektowej i trwałej obecności w polskich organizacjach: gospodarczych, administracyjnych czy społecz-/s.109/

nych. Niektóre umiejętności oraz obszary wiedzy istotne dla powstawania kultury projektowej wskażemy w niniejszej publikacji. Problematyka podejmowana w tej części naszych rozważań mieści się w zakresie szeroko rozumianego doradztwa zawodowego. Jej praktyczny wymiar obejmuje kreowanie indywidualnych ścieżek kariery zawodowej. Pytanie o zasady kreowania tych ścieżek w obecnych czasach uzależnione jest w znacznym stopniu od odpowiedzi na pytanie o istotne cechy współczesności. W charakterystykach współczesnych społeczeństw często podkreśla się presję czasu, jako czynnika wyznaczającego charakter naszych zachowań. Szczególnie w środowisku pracy. Zmieniające się zadania, szybka, profesjonalna ich realizacja – dostosowywanie struktury organizacji do zdiagnozowanych potrzeb; zmiana kompetencji i wiedzy pracownika- pod kątem nowej strategii oraz bieżących zadań- to oznaki współczesności. To są niewątpliwie te uwarunkowania, które będą miały wpływ na charakter współczesnej organizacji oraz projekty w nich realizowane. Obecnie –od wiedzy, jaką dysponuje się w danym momencie, ważniejsza jest zdolność przyswajania wiedzy, przetwarzania jej i uczenia się. Ważniejsze zarówno dla pracownika, jak i dla całej organizacji. Natomiast od tego, co mamy- w sensie materialnym (od budynków, maszyn, surowców) ważniejsze jest to, co się wie. Kapitał intelektualny – to wartość, która nie jest widoczna gołym okiem. Wprawdzie jej nie widać, ale to ona wyznacza dzisiaj kierunki i tempo przemian. Kapitał intelektualny decyduje o całym łańcuchu zależności, którego ostatnie ogniwo- w postaci poziomu życia, zamożności- jest już widoczne dla wszystkich. Zgadzając się z powyższą diagnozą istotnych cech współczesności pozostajemy w obszarze poszukiwań odpowiedzi na pytanie o kształt ścieżki kariery zawodowej adekwatnej do potrzeb nowoczesnej organizacji w aktualnych uwarunkowaniach. Nasze dywagacje rozpocznijmy od odpowiedzi na pytanie o to, jakie modele ścieżek kariery zawodowej funkcjonują obecnie w naszej świadomości?

2.1. Modele ścieżek kariery zawodowej w Polsce

Aktualnie funkcjonują obok siebie dwa modele kreowania ścieżek kariery zawodowej: • Model blokowy • Model modułowy/s.110/

2.1.1. Model blokowy

Model blokowy związany jest z kreowaniem ścieżki kariery zawodowej w dobie społeczeństwa przed informacyjnego. Nie jest to wprawdzie okres jednorodny, ale pewne cechy istotne- w porównaniu ze społeczeństwem informacyjnym- uprawomocniają taką konstrukcję intelektualną. Trzeba przy tym wyraźnie zaznaczyć, iż tak przeprowadzony podział opiera się na typizacji, a nie znacznie częściej stosowanej formule podziału- klasyfikacji. Różnica jest zasadnicza al-bowiem wskazane przez nas cechy mogą pojawiać się w obu klasach abstrakcji. Inna jest jednak skala ich występowania. Model blokowy odpowiada bardziej tradycyjnym wyobrażeniom ścieżki kariery zawodowej. Bliski jest wyobrażeniom doradców zawodowych funkcjonujących w tradycyjnej formule, gdzie zawód wybierało się na całe życie obserwując predyspozycje badanego i analizując w oparciu o wyniki testów, głównie psychologicznych. Generalnie w modelu tym:

• Czas edukacji jest wyraźnie określony i dotyczy okresu poprzedzającego aktywność zawodową
•  Czas edukacji zawodowej jest limitowany i sprowadzał się do okresu przed aktywnością zawodową
•  Aktywność zawodowa dotyczy jednego zawodu wykonywanego przez całe życie
• Respektowana jest swoistego rodzaju umowa społeczna zgodnie z którą zadaniem jednostki jest nauka, a powinnością społeczeństwa jest zapewnienie spełniającemu ten warunek – pracy

Model blokowy kreował ścieżki kariery zawodowej wielu pokoleń i nadal obecny jest w myśleniu osób wkraczających aktualnie w dorosłe życie, w polskich uwarunkowaniach społeczno- gospodarczych. Istnieje daleko idąca zgodność przekonań dzieci, które ukończyły studia wyższe, na kierunkach nierokujących zainteresowaniem rynku pracy, z przekonaniami rodziców, że kilkuletni trud studiowania powinien skutkować zatrudnieniem niejako „z automatu”. Najprawdopodobniej przekonaniom tym towarzyszy milcząco zakładana przesłanka o racjonalnej zależności między potrzebami rynku pracy, a ilościami absolwentów szkół średnich zasysanymi przez uczelnie- w proporcjach adekwatnych do wspomnianych potrzeb i przez to gwarantujących zatrudnienie. System szkolnictwa postrzegany jest w tej perspektywie, jako skorelowany z rynkiem pracy i podporządkowany określonemu porządkowi społecznemu. Zwróćmy przy okazji uwagę na fakt, iż zarówno nauka, jak i praca postrzegane są w tym modelu w kategoriach swoistej powinności. Relacje/s.111/

między pracownikiem, a pracodawcą obarczone są kontekstem emocjonalnym – pracowniczej wdzięczności wobec pracodawcy, który daje pracę, jako pewne dobro, a pracownikiem, który dobro to konsumuje.

2.1.2. Model modułowy

Model modułowy jest w swoich założeniach diametralnie rożny od blokowego, albowiem przyjmuje się w nim, że:

• Czas edukacji ma swój początek, natomiast aktywność zawodowa procesu tego nie zamyka
• Czas edukacji zawodowej jest nie krótszy od czasu aktywności zawodowej
•  Aktywność zawodowa wiąże się pozyskiwaniem nowych zawodów i specjalności
• Nie istnieje żadna relacja powinności społecznej wynikającej z faktu pozyskiwania przez jednostkę określonej wiedzy i umiejętności.

Z porównania obu modeli wyłaniają się dwa, diametralnie różne podmioty kreujące własną ścieżkę kariery zawodowej.

W modelu tradycyjnym – blokowym jest to podmiot w zasadzie bierny, ograniczający swoją aktywność do wypełnienia powinności uczenia się w określonym czasie. „Ukończenie szkół” wieńczy wysiłek i zamyka powinności młodego człowieka otwierając jednocześnie okres dorosłego życia upływającego w znacznym stopniu w konwencji „odcinania kuponów” z tego, co zrobiło się w swoim czasie. Istotnym elementem tego modelu jest przekonanie, że edukacja jako taka, a szczególnie ukończenie studiów wyższych gwarantuje uruchomienie procesu odcinania wspomnianych kuponów w postaci tzw. lekkiej pracy i odpowiednio wysokich zarobków./s.112/

Model modułowy zawiera w sobie komponent w postaci podmiotu aktywnie i stale kreującego własną ścieżkę kariery zawodowej. W model ów wpisana jest określona wiedza oraz umiejętności niezbędne do takiej aktywności, mieszczące się w nowocześnie rozumianym doradztwie zawodowym. Obejmuje on elementy samodzielnego monitorowania rynku pracy, a szerzej – umiejętność diagnozowania rzeczywistości społeczno- gospodarczej oraz własnej organizacji, lokalizowania najważniejszych tendencji i prawidłowości oraz dostosowywania do nich własnych umiejętności. Podmiot modelu modułowego jest rzeczywistym kreatorem swojej przestrzeni zawodowej. Stara się ją kreować zgodnie z potrzebami własnej organizacji, jej strategii, zmieniających się potrzeb rynku oraz własnych możliwości zmieniających się wraz z pozyskiwaniem nowych umiejętności oraz wiedzy. Model modułowy zakłada odmienny od blokowego wzorzec doradztwa zawodowego. Nie jest to już specjalista, zazwyczaj psycholog w białym fartuchu i skrzyneczką z otworami na blaszki- gotów sprawdzać dzięki niej predyspozycje techniczne młodego człowieka. Jest to raczej broker, konsultant, partner analizujący rzeczywistość społeczno- gospodarczą, prognozujący potrzeby go-spodarki, rynku pracy wspierający aktywnego kreatora własnej ścieżki kariery zawodowej nie tylko ofertami pracy, ale szeroko rozumianej edukacji adekwatnej do sytuacji klienta. Model modułowy zakłada ponadto edukację przygotowującą absolwenta do samodzielnego kreowania ścieżki kariery zawodowej. Wiedza z zakresu modułowo rozumianego doradztwa zawodowego jest istotnym elementem tego procesu. Uwaga niniejsza jest przyczynkiem do toczącej się obecnie w Polsce dyskusji na temat doradztwa zawodowego oraz kierunków kształcenia samych doradców. Jeśli uwzględniać w tych planach model modułowy, to samo doradztwo zawodowe wymaga głębokich przeobrażeń.

2.1.3. Rzeczywistość społeczno- gospodarcza, a modele ścieżek kariery zawodowej

Odmienność koncepcji kreowania ścieżek kariery zawodowej ma daleko idące konsekwencje ontologiczne. Każda z tych koncepcji przyjmuje milcząco określoną jej diagnozę zawierającą akceptowaną przez kreatora wizję świata. Model blokowy zakłada o rzeczywistości społeczno- gospodarczej, iż jest ona:

• • Determinowana powolnym tempem zmian
• • Stabilna w zakresie potrzeb rynku pracy /s.113/

• Statyczna w modelu edukacji
• Segmentująca zawodowo rynek pracy
• Kreowana przez społeczną umowę powinności i zobowiązań

Wyjaśnienia wymagać może przyjęte tutaj rozumienie rzeczywistości społeczno- gospodarczej jako segmentującej zawodowo rynek pracy. Nawiązuje ono do postrzegania ścieżki kariery zawodowej przez pryzmat li tylko rozpoznawanych profesji. Jest to sposób myślenia bardzo rozpowszechniony w polskich realiach i nadal kreujący znaczne obszary sądów i przekonań wykraczających daleko poza kwestie ścieżek kariery. O niektórych warto tutaj wspomnieć. Jednym z nich jest przekonanie o kierunkowym zdeterminowaniu zawodowym wyrażające się w interpretacji odpowiedzi na pytanie o ukończony kierunek studiów. W blokowym przekonaniu pierwotny kierunek studiów determinuje ostatecznie kompetencje zawodowe – na całe życie. Ktoś, kto skończył studia ekonomiczne- jest ekonomistą, filologiczne- filologiem, a socjo-logiczne- socjologiem. Jeśli zakłada się statyczny model edukacji i krótką ścieżkę edukacji zawodowej, to konsekwentnie przyjąć należy założenie o kierunkowym zdeterminowaniu zawodowym. Bez większego trudu znaleźć można w prasowych doniesieniach przykłady takich przekonań, gdzie ktoś dziwi się jak to jest możliwe, że filolog jest dyrektorem, a socjolog administratorem. W oma-wianej konwencji pytanie o kierunek ukończonych studiów jest zarazem pyta-niem o zakres posiadanych kompetencji zawodowych.

Kontynuacją przekonań z zakresu kierunkowego zdeterminowania zawodowego jest pogląd zgodnie, z którym kompetencje kierunkowe/s.114/

posiadają walor kompetencji bezwzględnych w obszarach nominalnie im podporządkowanych. I tak chemik jest kompetentny nie tylko do nadzoru procesów technicznych, ale kierowania największymi nawet zakładami chemicznymi, le-karz jest najlepszym kandydatem na zarządzanie największymi nawet placów-kami medycznymi, a piekarz- piekarniczymi. Zawodowa segmentacja rynku pracy jako ontologiczny generator wyobrażeń rzeczywistości nie radzi sobie z klasyfikacją nowych specjalności tak długo, aż doczekają się one oficjalnej nominacji jako profesja. Ponieważ wcześniej wspominaliśmy o zmianach związanych z naszym wejściem do Unii Europejskiej – sięgnijmy tutaj po przykład kompetencji z zakresu funduszy unijnych. Bywają one określane mianem Konsultanta Funduszy Europejskich. Problem polega na tym, że nie sposób zakwalifikować go bezinwazyjnie, w jednym kawałku, do rozpoznawanych blokowo ścieżek kariery zawodowej. Analogicznie jest z absolwentami takich kierunków studiów, jak np. europeistyka. Absolwent tego kierunku nie jest ani filologiem, ani historykiem, ekonomistą, politologiem itd. Rzeczywistość zakładana przez model modułowy ma zupełnie inne cechy, gdyż:

•  determinowana jest gwałtownymi zmianami, szybkim tempem toczących się procesów
• dużą dynamiką zmian rynku pracy
• dynamicznym, elastycznym modelem edukacji
• kompetencyjną segmentację rynku pracy
• rynkowymi relacjami pracodawcy z pracownikiem

Kompetencyjna segmentacja rynku pracy odnosi się nie do zawodów, ale wiedzy i umiejętności niezbędnych do realizacji określonych zadań, co w skrócie określamy jako kompetencje- nawiązując do intuicji językowych, które wiążą osobę kompetentną z przypisaną jej cechą posiadania wiedzy i umiejętności w określonym zakresie.

2.1.4. Kompetencje zawodowe z perspektywy zarządzania projektami.

Dla zilustrowania modułowego sposobu myślenia w kreowaniu ścieżek kariery zawodowej posłużymy się przykładem szkicowego nakreślenia kompetencji istotnych z perspektywy zarządzania projektami./s.115/

R Powyższy szkic nie wyczerpuje listy wszelkich umiejętności, ale można potraktować go jako roboczą wersję mapy wspierającej proces kreowania interesującego nas tutaj fragmentu ścieżki kariery zawodowej. Odejmuje on poznanie technik:

•  Projektowych
•  Infobrokerskich
• Pracy grupowej
• Multimedialnych
• Diagnostycznych
• Kreowania ścieżek kariery zawodowej

Nie ma na niej metodyk zarządzania projektami, wiedzy metodologicznej, z zakresu społeczeństwa informacyjnego czy kompetencji komputerowych al-bowiem mapa pokazuje jedynie wycinek prac wspierających prace nad ścieżką kariery zawodowej. Rezultat dalszych analiz ścieżki kariery zawodowej należałoby przedstawić w następującej postaci:/s.116/

Rys.2.Uzupełniony zarys kompetencji istotnych dla specjalności ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Dynamiczny, elastyczny model edukacji także nastawiony będzie na dostosowanie wiedzy i umiejętności absolwentów do tych potrzeb rynkowych, które układają się w trwałe tendencje i prawidłowości. Jest to model kreatywny, zapobiegający zjawiskom ocenianym negatywnie- jak bezrobocie, działający ze znacznym wyprzedzeniem, zanim jeszcze pojawią się warunki do zaistnienia negatywnie ocenianych zjawisk. Modułowy model postrzega kompetencje zawodowe jako moduły wiedzy i umiejętności zblokowane w pewne całości odpowiadające potrzebom organizacji. W dyskusji nad modelem edukacji wspierającym efektywnie proces indywidualnego kreowania własnych ścieżek zawodowych warto zapewne uwzględnić głosy sugerujące takie właśnie ukierunkowanie systemu studiów podyplomowych, aby nie odwzorowywał on struktury akademickich ośrodków edukacyjnych lecz potrzeby edukacyjne organizacji. Nie jest to sprawa prosta z tego choćby tylko powodu, iż produkt usytuowany w akademickich realiach ośrodków edukacyjnych obarczony jest określoną tradycją taką chociażby, jak ograniczanie kadry zatrudnianej w formule studiów podyplomowych czy kursów- praktycznie do swojej własnej. Teoretycznie możliwa jest taka sytuacja, że zainteresowania tej kadry wykraczają poza program studiów i potrzeby „etatowe” i że to one będą składały się na treści programowe studiów podyplomowych. Praktyka potwierdza jednak zjawisko wyraźnego ukierunkowywania do-brze zdiagnozowanego programu na treści bliższe programom studiów stacjonarnych. Trudno w chwili obecnej wyrokować, jaka forma edukacji okaże się – z interesującego nas punktu widzenia- najbardziej efektywna. Teoretycznie do optymalnych należałoby zaliczyć rozwiązania analogiczne do zespołów projektowych, niezwiązane z jednym tylko ośrodkiem akademickim. Być może uczelnie komercyjne okażą się w tym zakresie partnerem biorącym na siebie obowiązki organizatora podobnych przedsięwzięć. /s/117/

W każdym razie modułowy system kreowania ścieżki kariery zawodowej odróżnia moduły wiedzy i umiejętności, które obejmują tylko obszary istotne dla organizacji- w określonych warunkach społeczno- gospodarczych. Form zapisu rezultatów stanowiących wynik poszukiwań w tym zakresie będzie zapewne tyle, ile organizacji, ale w formie mapy relacja taka mogłaby wyglądać jak na rysunku poniżej. Są tutaj moduły tak uniwersalne, jak ECDL (Międzynarodowy Certyfikat Umiejętności Komputerowych),Zarządzanie projektami czy Infobrokerstwo, ale jest ponadto szereg innych, jak chociażby Szybkie czytanie czy bezwzrokowe pisanie na klawiaturze. Ścieżki kariery zawodowej tworzone w ten sposób posiadają znamiona kompetencji uniwersalnych w tym sensie, że przydatnych w większości nowoczesnych organizacji. Przewaga absolwenta prowadzonego tą metodą polega jednak na tym, że dysponuje on praktycznie wszystkimi kompetencjami tego typu równocześnie, opanowanymi na poziomie niezbędnym dla aktualnego pracodawcy. Dużo łatwiej jest zaistnieć w organizacji posiadając kompetencje z zakresu zarządzania projektami, funduszy unijnych, ISO (audytor wewnętrzny), zamówień publicznych, bezpieczeństwa informacji, infobrokerstwa itd., pisząc do tego bezwzrokowo i czytając w tempie wymaganym przez aktualną sytuację. Idea modułowego kreowania ścieżki kariery zawodowej, – która jest naszą koncepcją i za którą gorąco się tutaj opowiadamy- opiera się na produktowym myśleniu właściwym metodyce PRINCE2. Dokładne określenie cech produktu przed przystąpieniem do procedur realizacyjnych – pozwala odpowiedzieć na podstawowe pytanie- o sens naszego przedsięwzięcia.

3. Projektowe uwarunkowania organizacji

Posługujemy się pewnymi terminami odwołując się niejednokrotnie do ich intuicyjnego rozumienia. Uściślijmy je obecnie dookreślając ich kontekst znaczeniowy.

3.1. Organizacja w kontekście projektowym.

Pojęcie organizacji rozumiemy tutaj bardzo szeroko. Obejmuje ono za-równo administrację publiczną, jak i przedsiębiorczość. Mieści się w niej organizacja polityczna oraz organizacje pozarządowe. Wybór tak szerokiego rozumienia organizacji – jest arbitralny, ale jego metodologiczne uzasadnienie odwołuje się do preferencji rezultatów badawczych zakładającej /s.118/

dążenie do formułowania twierdzeń ogólnych, o możliwie najszerszej dziedzinie zastosowań. Kultura organizacji rozumiana jest przez nas jako wiedza oraz system wartości generujące zachowania organizacji. Zarówno wewnętrzne, dotyczące samej organizacji, jak i zewnętrzne, obejmujące jej bliższe i dalsze otoczenie. Kultura projektowa jest istotną składową kultury organizacji. Związana jest – w naszej refleksji- z realizacją projektów. O znamionach kultury organizacji będziemy orzekali tylko wtedy, kiedy występuje ona w sposób istotny, a więc jest powszechna w danej organizacji, stosowana przez zdecydowaną większość jej członków (w przeciwieństwie do incydentalnej lub sporadycznej). Projektem nazywamy tylko te działania organizacji, które wyróżniają się tymczasowością oraz unikalnością. Unikalność dotyczy rezultatu działań projektowych. Wszelkie działania w organizacji zaliczamy do procesów lub właśnie projektów. Zawsze produkt –jako rezultat działań projektowych – posiada cechy niepowtarzalne. Nawet, jeśli w grę wchodzi projekt budowlany, o którym twierdzi się, że jest standardem- rezultat realizacji tego projektu także posiada cechy niepowtarzalne. W odróżnieniu od np. procesu wydawania zgodny na budowę, który jest i musi być powtarzalny, zawsze taki sam. Natomiast cecha tymczasowości projektu wiąże się z jego ściśle określonymi ramami czasowymi. Czas trwania projektu jest w nim tak samo istotną składową, jak budżet oraz zakres projektu.

3.2. Kultura projektowa

Kultura projektowa jest kulturą działania w warunkach dużego ryzyka, a w realiach społeczeństwa informacyjnego- istotnego uzależnienia organizacji od zewnętrznych źródeł informacji. Nowoczesność jest tutaj obligowana potencjałem zarządzania treściami koniecznymi do stałego monitoringu i diagnozowania procesów zachodzących w projekcie, w organizacji oraz w środowisku projektu. Coraz powszechniej podkreśla się rolę wsparcia zespołów projektowych profesjonalnymi działaniami, które miałyby prowadzić do sprawniejszego zarządzania treściami istotnymi dla organizacji – powierzając tę rolę brokerom informacji. Nasze działania zakładają realizację celów. Wielkich, ważnych życiowo i tych mniejszych, których nawet nie liczymy, a które wypełniają naszą codzienność. Jeśli już dobrze wiemy, czego chcemy- poszukujemy skutecznych sposbów realizacji tego, na czym nam zależy. Poszukujemy na ten temat sprawdzonej wiedzy. Np., w jaki sposób skutecznie (nie mylić z osta-/ s.119/

tecznie) odchudzić się? W jaki sposób zapewnić sobie przychylność szefa? itd. Praktycznie całe życie poszukujemy skutecznych sposobów na coś. Przepisów. Najlepiej cudownych receptur. Czyli wykazów czynności, które niezawodnie prowadzą do realizacji upragnionego celu. Zarysowuje się już w naszych relacjach porządek logiczny: czynności tworzą określoną konstrukcję, którą nazywamy sposobem. Ale od sposobu, który nosi na sobie piętno okazjonalności, pewniejsza jest metoda. Metoda zawiera w sobie element powtarzalności i konsekwencji. Są to sposoby, czynności konsekwentnie powtarzane. Jeśli ktoś chce już być absolutnie pewny rezultatów sięga po metody naukowe, czyli takie, których skuteczność sprawdzono metodami naukowymi. Nawiasem mówiąc nasz język nie toleruje naukowych czynności czy naukowych sposobów, dopuszczając naukowość dopiero na poziomie metody. W nauce istotny jest, bowiem element powtarzalności, gdyż tylko te zdarzenia, które są powtarzalne – stwarzają szansę poznania, a powtarzalność warunków, w jakich zachodzą określone prawidłowości- gwarantuje szansę naszego sukcesu w zakresie oczekiwanych przez nas zmian. Są wreszcie opisy owych metod. Dotyczą one czynności układających się w skuteczne sposoby realizacji celów cząstkowych, pojawiających się po drodze do naszego sukcesu. Ale ponadto uwarunkowań tejże skuteczności-, czyli oko-liczności, w jakich dana metoda jest nie-zawodna. A ponadto celów, jakie zamierzamy osiągnąć. Ich wewnętrznej zgodności, logiki, wzajemnych zależności. Jest tam wiele innych jeszcze elementów, ale dla nas istotne jest stwierdzenie, że ten obszar wiedzy nazywa się metodyką. Najczęściej słyszy się o metodykach nauczania, ale wiele jest przesłanek świadczących o tym, że jeszcze częściej będzie się mówiło o metodykach projektowania.

3.3. Działania organizacji

Każda organizacja podejmuje codziennie wiele działań. Wchodzące w ich skład czynności, stosowane metody, wreszcie kompetencje niezbędne do ich skutecznej realizacji- są odmienne. Jeśli organizacja ma działać racjonalnie, musi dysponować zespołem o kompetencjach dostosowanych do specyfiki po-szczególnych typów działań. Na pierwszy rzut oka (dobrze ilustruje to rysunek 4) różnią się one zdecydowanie. PROCESY charakterystyczne są dla rutynowych działań organizacji i skojarzyć je można z pracą urzędniczą, polegającą na wydawaniu zaświadczeń, w oparciu o posiadane dokumenty. Może to być zaświadczenie potwierdzające fakt naszego nie zalegania z określonymi opła-/s.120/

tami. Działania takie charakteryzują się stabilnością wszystkich czynników istotnych dla jej przebiegu. Przepisy regulujące zasady wydawania takich zaświadczeń zmieniają się stosunkowo bardzo rzadko. Pozostałe, jak dokument potwierdzający tożsamość ubiegającego się o zaświadczenie- jest elementem stałym. Nie ma znaczenia – dla charakteru sprawy, czy ktoś okaże dowód osobisty czy prawo jazdy. Działanie w niezmiennych – praktycznie- warunkach charakteryzuje ruty-nowość, a osoby prowadzące taki rodzaj spraw winna charakteryzować rutyna. Zakładając, iż praca urzędnicza obejmuje powtarzające się wprawdzie, ale liczne bardzo i łatwe do pomylenia procesy- ważne jest doświadczenie zawodowe wykonującego je pracownika. Rutyna w takich uwarunkowaniach jest zaletą, wobec której blednie innowacyjność, pomysłowość, improwizacja. Nic dziwnego, że na określone stanowiska pracy poszukuje się osób z określoną ilością lat przepracowanych na danym stanowisku, czego żadną miarą nie można interpretować jako działania dyskredytujące młodych pracowników, z niewielkich stażem pracy. W charakterystyce PROCESÓW- jako jednej z formuł działań podejmowanych w organizacji- zwróćmy uwagę na niewielkie zagrożenie, które wy-stępuje tylko w działaniach o stabilnych, dobrze znanych warunkach działania, okoliczności ich przebiegu i czynników składowych sukcesu. W PROJEKTACH jest zupełnie inaczej. Tutaj zmieniając warunki (taki jest przecież nasz cel) kreujemy rzeczywistość bez gwarancji powodzenia, gdyż unikatowość ostatecznego rezultatu naszych działań, jego oryginalność, niepowtarzalność niesie- z założenia- ryzyko zaistnienia okoliczności, których nie przewidzieliśmy wcześniej. Warto też zwrócić uwagę na fakt niskiego poziomu zaangażowania kierownictwa w działania procesowe. Skoro warunki są stabilne, wszystkie działania przebiegają wedle tych samych procedur, to kierownictwo nie ma – w rzeczy samej- powodów do większego zaangażowania. W przeciwieństwie do projektu, gdzie wciąż trzeba podejmować decyzje na bieżąco, monitorować rzeczywistość nieustannie i ręcznie sterować przebiegiem wielu działań. Rozróżnienie charakteru działań podejmowanych w organizacji może przysparzać jednak sporo kłopotów. Wbrew pozorom sprawa nie jest taka prosta. Nawet bardzo doświadczeni pracownicy administracji publicznej wysokiego szczebla popełniają błędy wynikające z rutyny i np. wszystkie działania, w tym także projekty interpretują w kategoriach działań procesowych/ s.121/

Ten swoistego rodzaju redukcjonizm zarządczy wyrażający się w interpretowaniu wszystkich działań tylko w kategoriach procesowych skutkuje decyzjami, które okazują się bardzo szkodliwe społecznie i niebezpieczne dla samej administracji. Specyfikę projektów i ryzyko związane z ich prowadzeniem będziemy poruszali w dalszej części naszych rozważań. Wyprzedzając je dodajmy tylko w tym miejscu, że jedną z boleśniejszych konsekwencji redukcjonizmu zarządczego jest obarczanie odpowiedzialnością za niepowodzenie projektu i procesu – opierające się na identycznych kryteriach- właściwych ocenie procesowej. Oceniający nie uwzględnia specyfiki uwarunkowań projektowych, gdyż nie jest w stanie ich zidentyfikować. Nie dysponuje odpowiednią wiedzą. Wiedza z zakresu zarządzania projektami odgrywa w tym przypadku rolę analogiczną do zdolności postrzegania w świecie jeszcze jednego koloru. Bez tej wiedzy- widzimy tylko biel i czerń, a z tą wiedzą dostrzegamy, że poza bielą i czernią jest np. kolor zielony.

Tak, więc brak odpowiedniej – w tym przypadku zarządczej- wiedzy prowadzi do naruszeń podstaw zdrowego rozsądku i skutkować może /s/122/

negatywnym nastawieniem środowiska administracji publicznej do jakichkolwiek prac projektowych [9,s.78]. Trudno przecenić negatywny wpływ takich postaw wobec społecznych oczekiwań efektywnej pracy adresowanych do administracji publicznej. Pewnym usprawiedliwieniem redukcjonizmu zarządczego może być z pewnością fakt, że zarówno działalność operacyjna, jak i projektowa posiadają pewne cechy wspólne. Trzy z nich są najistotniejsze:

• Fakt wykonywania jej przez zespoły pracownicze
• Limitowany dostęp do środków
• Podleganie planowaniu, kontroli oraz realizacji.

W kontekście naszych rozważań ważna jest konstatacja, że punktem wyjścia do jakichkolwiek działań w organizacji jest prawidłowa identyfikacja wszelkich działań, jakie były i są w niej aktualnie podejmowane, a w szczególności odróżnienie procesów od projektów.

3.4. Problem jako kreator projektów

Dookreślenia wymaga ponadto jeden jeszcze z terminów, który pojawia się w naszych rozważaniach, a mianowicie „problem”. Problem traktujemy jako źródło projektów. Z tak określonej perspektywy każdy projekt jest próbą rozwiązania jakiegoś problemu- uzyskania stanu rzeczy odpowiadającego realizatorom projektu. Nie ma przy tym znaczenia ontologiczna odmienność konkretnego problemu- czy dotyczy on wprost rzeczywistości, czy np. wyraża się w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie. Nasze podejście jest próbą spojrzenia możliwie jak najbardziej uniwersalnego, obejmującego zarówno teoretyczne, jak i praktyczne aspekty problemu, jako generatora projektów./s.123/

3.4.1. Burza mózgów – Brainstorming –techniki wspierające rozwiązywanie problemów

Wspominaliśmy o tym, że cechą wyróżniającą projektów jest ich unikalny charakter wyrażający się w unikalności produktu. Unikalna może być również metoda osiągania pro-duktu, który jest standardem. W każdym z tych przypadków liczy się pomysł. Największymi wrogami pomysłów są nasze nawyki, wśród których na dwa warto położyć szczególny nacisk na:

• Traktowanie rezultatów naszej pracy intelektualnej, jak produkt jednorazowego użytku
•  Standardy intelektualne, poza które trudno nam wyjść w myśleniu dążącym do oryginalności.

Coraz więcej wiemy (a przynajmniej tak się nam wydaje) na temat metod sprawdzania wiedzy, jej skuteczności, przydatności itd. Nadal jednak nie dysponujemy fabrykami geniuszy, producentami pomysłów. Uwarunkowania decydujące o powstawaniu oryginalnych pomysłów, ciekawych rozwiązań nadal pozostają bardziej w sferze historycznych opowieści i anegdot przekazywanych przynajmniej od czasów słynnej kąpieli Archimedesa, niż w postaci niezawodnych metod gwarantujących sukces i sławę. Dodatkowo sprawę komplikuje fakt naszego nonszalanckiego stosunku do pomysłów, także własnych. Nasze relacje z własnymi pomysłami układa- /s.124/

ją się praktycznie w jeden, konsekwentnie realizowany ciąg: zapominania. Jedynym usprawiedliwieniem, jakie może działać na naszą korzyść jest fakt, iż pomysły przychodzą nam do głowy w monetach najmniej oczekiwanych i okolicznościach niezbyt sprzyjających do notowania. Niemniej nawyki pozostają nawykami i w pracy grupowej to one wyznaczają charakter codzienności. Będziemy mówili o technikach pracy grupowej i o burzy mózgów. W obecnym kontekście wspomnijmy, więc tylko o konieczności gromadzenia, przetwarzania i udostępniania powstających w grupie rezultatów pracy intelektualnej. Jako ważkim nawyku. Tak, aby nie podzieliły one losu produktów jednorazowego użytku. Właściwe nawyki mają szansę zaistnienia pod warunkiem stworzenia sprzyjających im okoliczności. Należy do nich zapewne systematyczne posługiwanie się narzędziami informatycznymi, których stopień opanowania pozwala zapomnieć o nich w momencie korzystania z nich, a pamiętać jedynie o rozwiązywanym problemie. W szczególności proste, intuicyjne narzędzia, o możliwie uniwersalnych możliwościach zastosowania – są istotnym elementem otoczenia projektu, które sprzyjać będzie zapobieganiu syndromowi jednorazowości produktów pracy intelektualnej. Do takich narzędzi należy zapewne Mind-Mapper, bardzo pomocny także w trakcie burzy mózgów, jak i w upowszechnianiu jej rezultatów. Drugi z pierwszoplanowych wrogów oryginalnych pomysłów dotyczył standardów intelektualnych kreujących nasze myślenie. Jest ich zapewne wiele, ale dla zobrazowania problemu posłużmy się opisanym przez Tadeusza Kotarbińskiego standardem „przeżytku”: „Rutynie zawdzięcza się powstawanie i utrzymywanie się przeżytków, czyli takich rzeczy lub praktyk, które miały swój dobry sens, ale trwają lub powtarzają się nadal, mimo że straciły przydatność. Słynnych przykładów dostarczają znane właściwości niektórych naszych ubiorów, na przykład ścięty, ukośny krój dolnej części fraka, kiedyś pono potrzebny, gdy ktoś ubrany w surdut chciał się tak umieścić na koniu, aby mu poły surduta nie przeszkadzały w jeździe. Nie wyłamujemy się pod tym względem z ogólnych trybów przyrody, gdyż w organizmach utrzymują się jakoś narządy wyzbyte uprzedniej użyteczności i wyzbyte przydatności w ogóle, na przykład wyrostek robaczkowy, albo relikt kości ogonowej w gatunku ludzkim. To, co raz się zadomowiło, ma dążność do trwania dalej, choć już nadal do niczego nie jest naprawdę potrzebne, np. określony tradycyjny kształt określonych wytworów. Pierwsze wagony kolei żelaznej próbowano pono budować w kształtach karet, pierwsze czcionki drukarskie – w kształtach liter ręcznie pisanych itp.,[13, s.29]./ s.125/

T. Kotarbiński zwraca uwagę na rutynę, która dotyczy rzeczy i praktyk. Czyli wszelkich celowych czynności oraz ich rezultatów. W rozumieniu Tadeusza Kotarbińskiego ma ona wyraźnie pejoratywne znaczenie. Tadeusz Kotarbiński widzi w niej źródło utraty przydatności. Mechanizm rutyny jest mniej więcej taki: coś nowego, innowacyjnego (rysunek 6 –Innowacja) okazało się przydatne (ma dobry sens). Ludzie to zauważają. Poprzez naśladownictwo upowszechniają. Tym samym „zadomawia” się praktyka, która – jako bardziej od innych przydatna, efektywna, skuteczna- ma swój „dobry sens”. Wraz z ową praktyką upowszechniają się określone wzorce kulturowe: intelektualne, technologiczne, organizacyjne (pewien sposób myślenia, terminologia wraz z wyobrażeniami, konstrukcje intelektualne itd.).

Można, więc powiedzieć, że produkty stanowiące rezultat „dobrych praktyk” przyczyniają się do upowszechnienia właściwego im kontekstu kulturowego. To właśnie ów kontekst zdecydował o tym, że pierwszy pociąg składał się z wagonów konstruowanych na podobieństwo karet. Nie dlatego, że taki akurat kształt był najbardziej ergonomiczny, ale dlatego, że wcześniejsza- dobra praktyka przemieszczania ludzi na odległość- dopracowała się takiego właśnie wzorca. Kareta przeniesiona na szyny jest przejawem przeżytku. Technicznego wzorca kulturowego, idei związanej z pokonywaniem przestrzeni, która zadziałała w pierwszym momencie kreowania nowego rozwiązania technicznego- na zasadach obowiązkowej rutyny. Są to stwierdzenia o kardynalnym znaczeniu z punktu widzenia poznawczych oraz praktycznych możliwości inspirowania procesów inno- /s.126/

wacyjnych, od których zależy poziom atrakcyjności organizacji. Wskazują one na bariery mentalne ograniczające innowacyjność czy wręcz wykluczające ją. Wskazane uwarunkowania nie wyczerpują wprawdzie całego obszaru wyznaczającego poziom oryginalności, innowacyjności grupy, ale wskazują na część z nich, podkreślając wagę problemu oraz wyznaczając kierunek dalszych analiz. Burza mózgów jest techniką pracy grupowej, stymulującej generowanie jak największej ilości pomysłów. Samo generowanie pomysłów może mieć szereg barier psychologicznych, które w zdecydowanym stopniu ograniczać będą możliwości tej metody. Skład grupy, czas współpracy, wspólne doświadczenia, relacje- w szczególności typu podwładny- przełożony, mogą wpływać na jakość rezultatów. Dużą rolę odgrywa tutaj atmosfera. W pracy grupowej jest ona zawsze istotnym czynnikiem, ale przy tej technice trudno przecenić jej udział w sukcesie. Niebezpieczny jest syndrom etykiety. Jest to skłonność do ciągłego szufladkowania, szczególnie w odniesieniu do nowych sytuacji i zjawisk. Nadanie im etykietki, zakwalifikowanie do czegoś, co już znamy, a szczególnie do obszarów wartościowanych – jest odruchem powszechnym i przez to dla burzy mózgów niebezpiecznym. W tej technice chodzi o wyrzucenie z siebie wszystkich, nawet najbardziej absurdalnych pomysłów. Bez wstępnego etykietowania. Tutaj najbardziej liczy się pomysł, idea. I nikt nie wie, z której ona przyjdzie strony. Liczebność grupy pracującej tą techniką określana jest na 12- 16 osób, ale generalnie jej ramy określone są predyspozycjami psychofizycznymi uczestników. Liczebność bardziej limitowana jest ogólnymi warunkami panowania nad grupą niż jakimikolwiek dodatkowymi uwarunkowaniami wynikającymi z istoty samej techniki. Ważny jest natomiast jej skład. Generalnie grupa pracująca tą techniką powinna składać się ze:

• specjalistów oraz
• laików

Istotę tego składu dobrze oddaje wydarzenie, które obrosło już w środowiskach projektowych legendą i ma zapewne długą brodę, ale dla lepszego skojarzenia uzasadnień składu grupy burzy mózgów, warto ją przytoczyć, właśnie w tej anegdotycznej formie. Otóż technika kosmiczna dotarła w pewnym okresie do ślepego zaułka. Problem polegał na tym, że nie można było żadną miarą wy-produkować tak cienkich wierteł, a tym samym uzy- /s.127/

skać otworów, jak wymagały tego uwarunkowania technologii kosmicznej. Zgodnie z przyjętą w technice burzy mózgów zasadą doboru uczestników grupy: eksperci + laicy (eksperci sami nie są w stanie wypracować nowych pomysłów) oddano głos laikom. Właśnie wtedy jedna z pań (na potwierdzenie zasady, że gdzie diabeł nie może…) zapytała z głupia frant czy trzeba koniecznie wiercić? Trzeba było laika, by wyrwać specjalistów z zaklętego kręgu znanych im rozwiązań. Fachowcy poszli nową drogą i zamiast wiercić opracowali technologię podpowiedzianą przez laika: wybrać dostatecznie cienki element i stworzyć na nim odpowiednią powłokę, a następnie wyjąć element i dziurka gotowa. Z wydarzenia tego wynika wniosek ogólny, że w grupie pracującej techniką burzy mózgów należy prace rozpocząć od oddania głosu laikom. Jedyne, o co należy zabiegać w tym momencie, to ilość pomysłów. I tak właśnie powinien przebiegać pierwszy etap burzy mózgów. Z reguły „strzelanie” pomysłami nie trwa dłużej, niż 20 minut.

Dopiero w drugim etapie pracy grupowej techniką burzy mózgów do-puszcza się ocenę pomysłów rozwiązania problemu. Musimy pozbyć się rozwiązań nieetycznych, niezgodnych z prawem oraz sprzecznych z obec- /s.128/

nym stanem wiedzy. Kryteria oceny stanowią jednocześnie podpowiedź, jakich specjalistów powinniśmy zaprosić do grona ekspertów. Natomiast trzeci etap – oddajemy pod całkowite panowanie ekspertom w tej dziedzinie, której problem dotyczy, by ocenili pomysły z perspektywy trzech wyznaczników sensowności proponowanego rozwiązania: czasu, kosztów oraz technicznych, organizacyjnych i technologicznych możliwości realizacji pomysłu. W naszym przypadku, audytu przedprojektowego, burzę mózgów proponowaliśmy przeprowadzić we wstępnej fazie przedsięwzięcia, podczas Deklaracji bezpieczeństwa, w trakcie artykulacji wątpliwości, jakie mogą się rodzić podczas wstępnego omawiania wybranych elementów wspomnianej deklaracji.

4. Organizacyjne uwarunkowania kultury projektowej

Zainteresowanie organizacją w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie o to, „Jaka ona jest? „ czyli- w naszym przypadku – Jaki jest poziom kultury organizacji ?-może mieć węższy lub szerszy kontekst odpowiedzi. Wyznacza go- mówiąc nieco alegorycznie- perspektywa intelektualna, z której staramy się uzyskać odpowiedź.

4.1. Struktura organizacji a kultura projektowa

Węższy będzie ograniczał się np. do zidentyfikowania struktury organizacji. Sposób zorganizowania ludzi i pracy ma znaczenie albowiem pewne struktury sprzyjają wykonywaniu określonych przedsięwzięć, inne natomiast mniej lub wcale. Najbardziej rozpowszechnione – w naszych realiach społeczno- gospodarczych- struktury, mają charakter hierarchiczny, a więc taki, jak ma np. wojsko czy kolej. /s.129/

Jak widać to na powyższym rysunku jest jeden szef, któremu podlega trzech zastępców, a każdy z nich ma jednego lub więcej bezpośrednio podległych mu pracowników. Wprawdzie struktura taka jest powszechnie znana, ale przypomnijmy, że opiera się ona na jasno określonej zasadzie podporządkowania, gdzie każdy dokładnie wie czyim jest podwładnym i czyim pracownikiem czy przełożonym. Poszczególne piony realizują wyodrębnione zadania. Z tego względu, że najbardziej interesuje nas kultura projektowa -właściwościom określonych struktur będziemy przyglądali się z perspektywy wymogu projektów. Co można powiedzieć – z tej perspektywy- o strukturze hierarchicznej? Jeśli projekt będzie się mieścił w ramach organizacyjnych jednego pionu, to jego realizacja najprawdopodobniej przebiegnie analogicznie do innych zadań. Znacznie gorzej, jeśli projekt będzie wymagał zaangażowania kilku pionów. Każdy z nich charakteryzuje się względną autonomią, swoim rytmem pracy oraz specyfiką, która może nie uwzględniać -i zazwyczaj nie uwzględnia- potrzeb specyficznych danego projektu./s. 130/

Każda ze struktur organizacyjnych sprzyja realizacji pewnych celów, innych natomiast – nie. Jest to tautologia i można by jej nie powtarzać gdyby nie specyfika naszych czasów znamienna częstotliwością i głębokością zmian, jakie zachodzą równolegle w wielu dziedzinach życia społecznego i gospodarczego. Do zadań dynamicznych, przedsięwzięć o nowatorskim charakterze potrzebne są struktury zadaniowe, formuły działań projektowych, układających się adekwatnie do zadań, a nie do pionowej struktury przewidzianej do stałych, rutynowych działań i adekwatnej do rozpoznanych wcześniej typów potrzeb. Z tak określonego punktu widzenia omawiana obecnie struktura organizacyjna nie na-leży do obiecująco rokujących przedsięwzięciom projektowym.

Znacznie korzystniejsza dla przedsięwzięć projektowych jest struktura macierzowa. Korzystniejsza ze względu na zamknięcie wszystkich procedur projektowych w ramach jednego pionu realizującego projekt od początku do końca. Jak to widać na Rys. 9 projekt podlega jednemu kierownikowi i realizowany jest przez jeden zespół. Wyklucza ona niebezpieczeństwa pojawiające się w sytuacjach, które omówiliśmy ostatnio- realizacji tego samego projektu, w różnych jego fazach, w odmiennym tempie i według zwyczajów właściwych danemu pionowi organizacji. Szkopuł jednak w tym, że projekty pojawiają się coraz/s.131/

bardziej masowo w strukturach pionowych, zhierarchizowanych, jak choćby w samej administracji. Powstaje problem: Jak pogodzić sytuacje, w których zastana struktura organizacyjna pozostaje w wyraźnej sprzeczności z celami przyjętymi do realizacji w zadaniu projektowym? Uporczywe trzymanie się jednej tylko struktury może stanowić po-ważną przeszkodę w efektywnym realizowaniu celów istotnych dla organizacji. Może też prowadzić do sytuacji pozornego tylko przystosowania organizacji do nowych działań, jak to obserwuje się często w działaniach administracji publicznej. Właśnie administracja przynaglona do realizacji projektów realizuje je „po swojemu” tworząc np. komórki organizacyjne realizujące projekt, zamiast struktur zadaniowych. Zresztą, nie każda z takich struktur będzie w stanie samodzielnie realizować wspomniane zadania. Trudno spodziewać się efektywności po strukturach słabych, gdzie pozycja nominalnego kierownika (pracownika pełniącego funkcję koordynatora) nie pociąga za sobą rzeczywistych możliwości realizacyjnych.

 /s.132/

Tego typu struktura organizacyjna stwarza nikłe szanse realizacyjne nawet małemu projektowi oraz gwarantuje dużą konfliktowość przy nikłych szansach pozytywnych rozstrzygnięć napięć i konfliktów z zespole projektowym i organizacji. Koordynator projektu w takiej strukturze nie ma szans zwiększenia swojej decyzyjności. Próby zlecania zadań pracownikom różnych działań przez koordynatora projektu będą natrafiały na negatywne reakcje ze strony kierowników funkcyjnych. Mogą oni odbierać taki stan rzeczy jako swoiste zagrożenie ich władzy i usztywnić swoje stanowisko wobec koordynatora. Nasze odniesienia sięgają często do administracji albowiem ona jest (w pierwszej kolejności) beneficjentem niniejszej publikacji. Wspominaliśmy już o strukturze organizacji -jako czynniku współdecydującym o powodzeniu. Z pewnością bardziej sprzyja pomyślnej realizacji projektu silna struktura macierzowa, pozbawiona wad struktury omawianej uprzednio. Struktura taka zaprezentowana została na Rys.11. Pozycja kierownika projektu jest tutaj dużo korzystniejsza, a w związku z tym szansa zakończenia projektu sukcesem- także.

Oczywiście sama struktura organizacyjna jedynie sprzyja -lub nie- realizacji zadań projektowych. W ostatecznym rozrachunku, choć brzmi to jak tautologia, najwięcej zależy od ludzi, ich wiedzy i systemu wartości, jaki preferują, czyli kultury organizacji./s.133/

W administracji tworzy ją także aktualne doświadczenie pracownicze, a wśród nich olbrzymią rolę odgrywa sposób przeprowadzania kontroli oraz zasady określania odpowiedzialności za podejmowane działania. Ma to dla nas znaczenie fundamentalne albowiem projekt niesie ze sobą ryzyko niepowodzenia. Niepowodzenie pociąga za sobą odpowiedzialność. Wyobrażenie odpowiedzialności (kar za niepowodzenie) kształtuje w administracji system wewnętrznej kontroli. System ten sprowadza się często do literalnego, dosłownego rozumienia prawa i takiego egzekwowania go. Ponieważ działania stricte projektowe z zasady wykraczają poza działania rutynowe, oczywiste, dobrze opisane, pozbawione ryzyka, więc oczywistym jest, że osoby podejmujące działania projektowe będą kontrolowane i oceniane identycznie, jak w obszarach działań rutynowych. Nie ma mowy, żeby w warunkach literalnej oceny działań rutynowych zaistniała racjonalna, wyważona ocena działań projektowych. W administracji aktywność prowadzi do wątpliwości interpretacyjnych, a te do karania za aktywność. Dlatego promowana jest ostatecznie- bierność. Projekt- z założenia- naszpikowany jest licznymi niebezpieczeństwami. Trudno wobec tego w środowisku administracji publicznej spodziewać się entuzjastycznego nastawienia do działań projektowych. Należy przy tym mieć świadomość zalet i wad tej formuły realizacji zadań. Praca w zespołach projektowych i sprzyjająca jej struktura zadaniowa- muszą wynikać z charakteru wykonywanych zadań i w żadnym przypadku nie mogą stanowić rezultatu fetyszyzowania kultury projektowej- jako takiej. Celem projektu jest przecież dokonanie określonych zmian, bez zakłócania normalnego funkcjonowania organizacji. Oczywiście- pod warunkiem, że ta organizacja funkcjonuje prawidłowo, efektywnie, nowocześnie. Z drugiej strony- redukcjonizm zarządczy- wobec prób wprowadzania kultury projektowej do środowisk zhierarchizowanych – może zdecydować o niepowodzeniu działań projektowych oraz przypisaniu wszelkich negatywnych konsekwencji takiego stanu rzeczy- właśnie projektom i zwolennikom ich realizacji. Kontynuując nasze rozważania nad zależnością efektywności działań projektowych oraz aktualną strukturą organizacji – dodajmy, iż PROJEKT jest o tyle uniwersalną – z punktu widzenia organizacji- formułą działania, iż z równym powodzeniem realizowany być może na poziomie pojedynczego pracownika, jak i zespołu składającego się z tysięcy osób. Może być realizowany w ramach struktury organizacyjnej danej jednostki, ale równie dobrze może wykraczać poza nią przybierając postać wspólnego przed- /s.134/

sięwzięcia (np. konsorcjum). Wśród warunków aplikowania do pewnych funduszy unijnych warunek partnerstwa projektodawców ze ściśle określonych obszarów (geograficznie, dziedzinowo) jest warunkiem koniecznym, którego spełnienie otwiera dopiero drogę do ubiegania się o wsparcie finansowe. O aktywności organizacji, jej nastawieniu na innowacyjność, na zmiany, poszukiwanie jak najlepszej formuły realizacji statutowych zadań, decyduje nie tylko skład osobowy, potrzeby zespołu, ale usytuowanie organizacji w ogólniejszej strukturze społeczno- gospodarczej oraz jej faktyczne zagrożenia. Są organizacje, które same, bezpośrednio – na sobie- ponoszą skutki stylu swojego działania. Należą do nich te przede wszystkim, które uczestniczą bar-dziej bezpośrednio w obszarach wyznaczonych regułami gry wolnego rynku (podmioty działalności gospodarczej). Inna to kwestia czy organizacje te, ponosząc skutki swego zagubienia w rzeczywistości, dobrze je diagnozują, czy prawidłowo określają przyczyny i nie mylą przyczyn ze skutkami. Ważne jest jednak to, że one same ponoszą odpowiedzialność za swoje działania. Jest jednak druga grupa- takich, które bezpośrednio obecności tych reguł nie odczuwają (administracja publiczna). O ile ta pierwsza grupa sama odczuwa i ponosi skutki działalności, to ta druga- wprost przeciwnie. Skutki ponoszą tutaj klienci, a organizacja jako tako może się mieć bardzo dobrze. Administracja publiczna nie ponosi bezpośrednio skutków braku elastyczności w relacjach ze zmieniająca się rzeczywistością i dodatkowo- ma na nią – pomimo tego- olbrzymi wpływ. Praktycznie jakość życia lokalnych społeczności w znacznym stopniu determinowana jest przez instytucje administrujące ich życiem społeczno- gospodarczym. Oczywiste jest w tym kontekście za-interesowanie najszybciej rozwijających się państw poziomem pracy administracji. Wyrazem tego jest np. powszechna edukacja podnosząca kulturę informatyczną urzędników duńskich. Dowodem rzeczowym – potwierdzającym taki stan rzecz- jest ustanowienie przez rząd brytyjski metodyki PRINCE2 jako ob-owiązującej wszystkie podmioty realizujące projekty. Oczywiste wreszcie- jest w tym kontekście deklaratywne li tylko zainteresowanie stanem administracji publicznej rządów tych państw, które rozwijają się najwolniej. Podstawową cechą współczesności jest dynamiczna zmienność. Nie ma praktycznie takiej organizacji, która nie byłaby w zasięgu gwałtownie rozwijających się obecnie zmian. Są jednak organizacje, które relatywnie szybko do owych zmian dostosowują swoją strategię, reguły działania,/s.135/

kompetencje zawodowe i takie, które czynią to wolno, ślamazarnie, nieudolnie lub wcale. Projekty odgrywają w tym procesie istotna rolę

5. Społeczeństwo informacyjne oraz integracja europejska jako determinanty kultury projektowej

Spojrzenie na organizacje w szerszym kontekście społeczno- gospodarczym wykracza poza kwestie związane przede wszystkim ze strukturą organizacji oraz warunkami – w tym także mentalnymi- generowanymi przez nie. W szerszej perspektywie społeczno- gospodarczej dwie determinanty zda-ją się mieć obecnie zasadniczy wpływ na organizacje- w polskich uwarunkowaniach:

• wymogi społeczeństwa informacyjnego oraz
• uwarunkowania integracją europejską

Stwierdzenie powyższe stanowi element konstatacji o charakterze bardziej ogólnym i jako takie dotyczy diagnozowania tendencji i zjawisk o zasięgu ogólniejszym, aż po interpretację wkraczającą w dziedzinę refleksji filozoficznej, do-tyczącą teraźniejszości. Teraźniejszość zawsze sprawiała największe kłopoty interpretacyjne i to z pewnością łączy nas ze wszystkimi, którzy próbowali wcześniej zastanawiać się nad społeczeństwem, kierunkami jego rozwoju oraz rozumieć lepiej świat. Kłopoty interpretacyjne tego, co dzieje się współcześnie- dwojakiego są rodzaju:

• po pierwsze dzieje się bardzo dużo
• a po wtóre dzieje się- szczególnie w sferze społeczno- ekonomicznej zdecydowanie „inaczej” niż miało to miejsce w przeszłości

Zacznijmy od drugiego stwierdzenia. Owo „inaczej” dotyczy sfery refleksji porównawczej. Porównywanie się z innymi gospodarkami, szczególnie oznakami nowoczesności- było jeszcze nie tak dawno temu dużo łatwiejsze. Różnice zauważalne były gołym okiem. Postęp, rozwój -dokonywały się na oczach widzów. Teraz temu widzowi mówi się, że nowoczesna gospodarka, to gospodarka wiedzy [23], gdzie finalnym produktem jest wiedza i że to ona decyduje o tempie rozwoju, o przyszłości itd. Ale tego gołym okiem nie widać… O ile wcześniejsze modele rozwiniętej gospodarki przekonywały do siebie namacalnymi argumentami, to argument wiedzy- jako towaru -jest/s.136/

mało „medialny”. Można powiedzieć tak: wcześniej nowoczesność dawała się pokazywać i mówiła sama przez się i za siebie. Nowoczesna fabryka, narzędzia- wyroby w nowoczesnym, rozwiniętym gospodarczo kraju- wyraźnie odstawały od fabryki, narzędzi czy wyrobów kraju zacofanego. Wystarczyło tylko rozejrzeć się, popatrzeć i wszystko było jasne. Dzisiaj jest inaczej. Dwa, tak samo nowoczesna pierwszy rzut oka- miejsca na świecie, produkujące podobne produkty, mogą należeć do dwóch różnych (perspektywicznie) światów. I tego faktu na pierwszy rzut oka nie będzie widać. Nie dlatego, że różnicy nie ma, ale dlatego, że nie ma jej w tym obszarze, który na ów pierwszy rzut oka jest widoczny. Różnica między wspomnianymi miejscami nie polega na technologii, która w obu przypadkach może być tak samo nowoczesna. Nie jest też zauważalna w jakości produktu. Te mogą być porównywalne. Tym bardziej w ilości, która jeszcze nie tak dawno temu odgrywała zasadniczą rolę. Różnica między tymi miejscami tkwi w potencjale intelektualnym. Czyli w tym, czego obecności nie można stwierdzić namacalnie. Jeszcze nie tak dawno temu różnica polegała na tym, że jedni pozyskiwali lub wytwarzali i dostarczali praktycznie surowce, a inni tworzyli na ich bazie produkty wysokoprzetworzone. Ich wiedza znajdowała bezpośrednie odbicie w produkcie. Obecnie tkwi ona w ludzkich umiejętnościach, mentalności, nawykach itd. I tak: jedni potrafią lepiej rozeznać rynek, ustalić prawidłowości, przewidzieć tendencje i dostosować do nich wyroby, a inni – nie. Jedni potrafią w błyskawicznym tempie wprowadzić kilka nowych modeli i przygotować następne, a inni – mogą co najwyżej wyprodukować więcej i taniej modele, które wkrótce nie będą sprzedawały się wcale. Jedni i drudzy funkcjonują już teraz w dwóch, zupełnie innych światach. Na pierwszy rzut oka tego nie widać, ale wkrótce pojawią się różnice w jakości życia i wszystkich pochodnych wyższych dochodów. Co ma z tym wspólnego koncepcja społeczeństwa informacyjnego, do wymogów, którego odwołaliśmy się we wstępnej części wskazującej determinanty obecnej rzeczywistości społeczno- gospodarczej? Ma. Nie można rozpoznać czegoś, o czym nie ma się zielonego pojęcia lub nie wie, że to coś w ogóle istnieje. Dostrzeżenie różnic między wspominanymi wcześniej niby takimi samymi miejscami na świecie- możliwe jest pod warunkiem dysponowania określonym aparatem pojęciowym, określoną teorią wyjaśniającą, czyli ujmując rzecz najkrócej: wiedzą. Dopiero z intelektualnej perspektywy społeczeństwa informacyjnego wiele zjawisk jawi się w zupełnie innych barwach, a wiele wcześniej nie- /s.137/

zauważalnych – staje się istniejącymi w sposób oczywisty. Społeczeństwo informacyjne jest pewną kategoria pojęciową, która pozwala nam jeśli już nie lepiej, to inaczej niż czyniliśmy to przed jej powstaniem- zinterpretować i rozumieć otaczający nas świat. Druga z determinant dotyczy uwarunkowań unijnych, a dokładniej wiąże się z optyką społeczną i gospodarczą, która zakłada inną aksjologię oraz odmienne procedury realizacyjne od tych, które obowiązywały u nas przed wej-ściem Polski do Unii Europejskiej. Aksjologia unijna oparta jest na regionie- jako podstawowym odniesieniu programów finansowanych ze wspólnych funduszy. Jest to wobec kategorii państwa, jego interesów, a tym samym optyki społeczno- gospodarczej optyka zupełnie inna. Wymagająca zmiany mentalności, ale także warsztatu badawczego pozwalającego tę nową kategorię poznawczą identyfikować statystycznie, dynamicznie, strukturalnie, funkcjonalnie – w celach zarówno eksplanacyjnych, jak i porównawczych. Wyjaśnienie przyczyn zjawisk społeczno- przyrodniczych składających się na region wymaga wsparcia ze strony nauki, a dokładniej nauk społeczno – przyrodniczych, o wyraźnie interdyscyplinarnej orientacji metodologicznej. Dotychczasowa rzeczywistość akademicka wyraźnie od niej odstaje swoją mono dyscyplinarnością oraz nastawieniem na realizacje immanentnych celów badawczych. Aksjologia unijna wyraża swoją odmienność wobec dotychczasowego systemu wartościowania u nas zjawisk oraz zdarzeń także i w tym aspekcie, że inaczej myśli się o inwestowaniu. Zilustrujmy ową odmienność na przykładzie drogi- jako inwestycji. Otóż w myśleniu (wartościowaniu) przed naszym wej-ściem do UE droga, jako inwestycja, postrzegana była jako cel sam w sobie oczywisty, niewymagający wyjaśnienia. Podobnie, jak basen. Zabiegało się o środki finansowe, zbierało materiały budowlane, przecinało wstęgę i mieliśmy sukces. W warunkach unijnych jest inaczej. Inwestycja, jako inwestycja nie jest celem, lecz środkiem powoływanym do życia w ściśle określonych, oczekiwanych celach. Drogę budujemy nie dla drogi, ale po to, aby stworzyć warunki do zaistnienia trwałych zmian w regionie. Aby zwiększyć mobilność mieszkańców, co przełoży się na wzrost ich kompetencji zawodowych, mniejsze bezrobocie, itd. Aby zwiększyć konkurencyjność regionu, co przełoży się na za-interesowanie nim inwestorów, turystów, biznesu, a w konsekwencji zaowocuje wzrostem zapotrzebowania na towary i usługi. Basen także jest inwestycją obliczoną na wywołanie trwałych zmian w określonych obszarach, w tym zdrowotnych, a konkretnie – dzieci i młodzieży borykającej się z wadami /s.138/

kręgosłupa. Podkreślmy to raz jeszcze, że na inwestycje patrzy się z perspektywy trwałych zmian, jakie muszą one wywołać w otoczeniu. Zmian, które trzeba umieć przewidzieć i monitorować. Przedtem- dobrze poznać. Tu już nie chodzi tylko o sztukę budowlaną, ale o interdyscyplinarną wiedzę pozwalającą wyjaśnić zjawiska, poznać ich przyczyny, prognozować, przewidywać, skalować, wartościować itd. Do takich zadań niezbędne są organizacje na wskroś nowo-czesne. Zdolne tworzyć wiedzę- produkt specyficzny dla społeczeństwa informacyjnego.

5.1. Informatyzacja jako warunek nowoczesności

Nowoczesność utożsamiana bywa często z informatyzacją, a dokładniej jej zewnętrznymi oznakami w postaci stopnia nasycenia sprzętem komputerowym. Odpowiadając na pytanie o warunki nowoczesności organizacji, a dokładniej- nowoczesności administracji, nie sposób uciec od problemu informatyzacji administracji. Informatyzacja – także w administracji publicznej uwarunkowana jest przede wszystkim ekonomicznie. Ale poza tym, – na co zwraca się uwagę znacznie rzadziej -uwarunkowana jest specyfiką otoczenia projektowego, na które składa się określona wiedza organizacji objętej procedurami projektowymi, system wartości oraz reguły zachowań respektowane w danym środowisku. One też w znacznym stopniu warunkują ocenę rezultatów procesu informatyzacji. Często oczekiwania adresowane do procedur informatycznych mają swego właściwego adresata w dziedzinie zarządzania, teorii organizacji, organizacji pracy itp. Stosunkowo niska jest świadomość oczywistej zależności między poziomem merytorycznych przygotowań informatyzowanej dziedziny, a ostatecznym rezultatem określanym jako informatyzacja. Opisywany stan rzeczy można by zilustrować rozczarowaniem użytkownika klawiatury komputerowej, że pisząc na niej nadal dwoma tylko palcami pisze tak samo wolno, jak na maszynie do pisania. Większość organizacji dysponuje wiedzą o części przynajmniej czynników obniżających efektywność struktur, w jakich pracują. Istotna cześć tych uwarunkowań ma swoje źródła w nawykach lub osobistych korzyściach członków organizacji. Z reguły są to wartości trudno kwantyfikowalne, ale o wysokim poziomie zaangażowania emocjonalnego zainteresowanych. Do takich wartości należy bez wątpienia tzw. „Święty spokój”. Obecność tego priorytetu skutkuje apriorycznie negatywnym nastawieniem do jakichkolwiek zmian – bez wglądu na to, jak są one dobrze uzasadnione i korzystne z punktu widzenia optymalizowania zachowań organizacji.

Ponieważ każda zmiana wiąże się nieuchronnie z zakłóceniem świętego spokoju” –także próby działań informatycznych nie będą postrzegane inaczej. Być może, dlatego właśnie informatyzacja utożsamiana bywa chętnie tylko z jej technicznym, infrastrukturalnym wymiarem- niewymagającym od użytkownika szczególnego wysiłku. Sprowadzenie jednak sensu tego przedsięwzięcia do wymiaru li tylko technicznego- jest uproszczeniem skutkującym fałszywymi ocenami i nieuzasadnionymi oczekiwaniami. Niewiele jest źródeł adekwatnie odzwierciedlających wzorce mentalne administracji publicznej, w tym także wyobrażeń istotnych dla informatyzacji tego typu organizacji. Materiały, na których bazuje autor niniejszej publikacji, również nie pretendują do miana reprezentatywności¹ , ale mogą one stanowić uzasadniony merytorycznie i metodologicznie punkt wyjścia do dalszych analiz. W oparciu o dostępne materiały można podjąć próbę obrony tezy stwierdzającej, że zespoły bezpośrednio przygotowujące procedury informatyzacyjne w administracji publicznej zwracają baczniejszą uwagę na kontekst techniczny czy technologiczny zagadnienia, niż środowisko projektowe, ze wszystkimi jego uwarunkowaniami, decydującymi o ostatecznym powodzeniu projektu. Mówiąc o baczniejszej uwadze mam na myśli dostrzeganą rangę, wagę, hierarchię problemów i zagadnień, a nie poziom zaangażowania, gdyż to oczywiste, że informatycy rozwiązują przede wszystkim problemy typowe dla ich profesji. Informatycy zdają się być zgodni z przedstawicielami administracji publicznej, zaangażowanymi w procedury informatyzacyjne- w podejściu do rozwiązań informatycznych w kategoriach: deus ex machina: „Jest problem- zinformatyzujemy- będzie po problemie”. W dokumentacji wniosków aplikacyjnych często stosowaną logiką jest argumentacja typu: klient (nadal nazywany w dokumentach aplikującej administracji- petentem, co ma wymowne w tym kontekście znaczenie) jest źle obsługiwany, traci w urzędzie za dużo czasu, urzędnicy podejmują mylne decyzje, nie są dokładniej określone kompetencje poszczególnych stanowisk pracy, brakuje punktu obsługi klienta itd. Rozwiązanie: elektroniczny obieg dokumentów, PIAP- y plus infrastruktura- i po problemie. /140/

——————–

[1] Opieram się tutaj na analizie wniosków, które przestudiowałem w czasie pracy w panelu ekspertów, powołanego przez Marszałka województwa POMORSKIEGO /lata 2004- 2005/. Materiał obejmował ok. 40 wniosków- z pełną dokumentacją- aplikujących do ZPORR Działania 1.5 Społeczeństwo informacyjne. Z oczywistych powodów nie mogę tutaj cytować określonych dokumentów, ale dzielenie się swoimi spostrzeżeniami i uwagami uważam za oczywistą konsekwencję tej społecznikowskiej roli

W przypadku zespołów projektowych można się ewentualnie domyślać pewnego skrótu myślowego w takiej wizji rozwiązania. Natomiast wielu pracowników administracji publicznej słysząc o informatyzacji i problemach, jakie ma ona rozwiązać- skłonna jest wspomniany sposób myślenia traktować bardziej dosłownie. Naturalną konsekwencją takiego stanu rzeczy będą – za jakiś czas- opinie zainteresowanych o tym, że elektroniczny obieg „nie wyszedł”, że tylko przysporzył więcej pracy, ale niczego nie usprawnił, nie zmienił na lepsze itd. O pojmowaniu sensu informatyzacji (jako inwestycji)- w jakimś stopniu decyduje zapewne kontekst kulturowy rozumienia inwestycji w ogóle i sensu inwestowania. Istotne jest tutaj rozumowanie rozpowszechnione w czasach, kie-dy sukces projektowy zredukowany był do sukcesu inwestycyjnego, a ten wyrażano w kategoriach zużytych ton stali i betonu. Cykl projektu zaczynał się od kamienia węgielnego, a kończył symboliczną wstęgą. Nie miało znaczenia otoczenie projektowe, a już w szczególności – konsekwencje ekonomiczne i społeczne, jakie inwestycja niosła ze sobą- dla bliższego i dalszego środowiska. Również dzisiaj spotyka się próby oparte na analogicznych wzorcach intelektualnych- wyrażające się np. w dążeniu do uzyskania dotacji unijnych na drodze aplikacji o fundusze- pod hasłem „Informatyzacja urzędu X poprzez za-kup sprzętu komputerowego i biurowego”. Dodajmy, że tytuł wspomnianej aplikacji był adekwatny do jej treści i nie znalazły się w niej jakiekolwiek inne- poza czysto technicznymi- odwołania. Jeśli informatyzacji administracji publicznej nie sprowadzamy, nie redukujemy do czysto technicznego aspektu, to nieuchronnie stajemy wobec konieczności określenia składowych otoczenia projektowego: poziomu kultury zarządczej organizacji, przygotowania do pracy w zespołach projektowych, modelu administracji publicznej, itd.

5.2. Teleologia jako kreator nowoczesności

W otoczeniu projektowym szczególne miejsce zajmuje problematyka teleologiczna- celów projektu. Właściwa ich identyfikacja oraz uporządkowanie według hierarchii ważności, a także porządku realizacyjnego – wyznacza rzeczywisty obszar sukcesu. Jest to kwestia adekwatnej funkcjonalności produktu końcowego. W przypadku administracji publicznej podstawowe znaczenie – dla określenia celów projektu- ma z jednej strony- pełne zdiagnozowanie warunków wyjściowych, z drugiej- określenie cech organizacji, istotnych z punktu widzenia zadań do realizacji, których została ona powołana. /s.141/

Administracja publiczna – ze względu na swoje newralgiczne usytuowanie- szczególnie w nowoczesnych społeczeństwach, stoi wobec konieczności radykalnych przemian, które wcześniej zaistniały w innych dziedzinach życia społecznego, a szczególnie w gospodarce. Ze względu na całkowitą odmienność czynników determinujących zmiany w administracji, od tych, które zdecydowały o gwałtownych zmianach w innych dziedzinach życia społeczne-go, stymulowanych głównie techniką, konieczne będzie „sztuczne” stymulowanie tych przemian. Obejmą one m.in. wzmocnienie już istniejących oraz stworzenie nowych możliwości oddziaływania potrzeb społecznych na zachowania administracji. Wiąże się to bezpośrednio z poziomem rozwoju społeczeństwa obywatelskiego i szczególna rolą organizacji pozarządowych, które w strukturach demokratycznych odgrywają rolę wypełniania treścią formalnych reguł ży-cia społecznego. W płaszczyźnie teleologicznej zasadnicze jest pytanie o zakres kompetencji i odpowiedzialności administracji publicznej, a więc przewidywaną dziedzinę decyzyjności. Dodajmy, iż nie interesuje nas tutaj- jako oczywisty i powszechnie dostrzegany – kontekst formalno- prawnej poprawności decyzji administracyjnych. Nie dlatego, że uznajemy go za mniej ważny, ale ze względu na stosunkowo powszechną obecność efektów pracy służb prawniczych w administracji. Natomiast w naszych rozważaniach bierzemy pod uwagę meryto-ryczny kontekst decyzji, jej zwartość treściową, przesłanki, które zdecydowały o jej przyjęciu i wprowadzeniu w życie. Nie ma znaczenia, czy procedura decyzyjna dotyczy częstotliwości kursowania środków publicznego transportu, alokacji przystanków czy bardziej złożonego zagadnienia. Ważny jest merytoryczny (nie mylić z formalno- prawnym) kontekst tej decyzji, a więc nie kwestia czy decyzja ta została podjęta przez właściwą komórkę organizacyjną, we właściwym czasie, ale o to, jakie argumenty przesądziły o treści, zawartości decyzji. Co ona stanowi, co orzeka i dlaczego, na podstawie jakich przesłanek, argumentów. Np.: Co zdecydowało o rozmieszczeniu przystanków i częstotliwości kursów? Fakt, że ciocia urzędnika mieszka w tym rejonie, czy badania częstotliwości oraz liczebności użytkowników, potwierdzony stosownymi procedurami. Jest to zarazem pytanie o procedury właśnie pozyskiwania stosownej wiedzy, w oparciu, o którą podejmowane są administracyjne decyzje. Tak sformułowane zagadnienie mieści się – z jednej strony- w problematyce zarządzania wiedzą, a z drugiej- w problematyce instytucjonalizacji. Problematyka zarządzania wiedzą w administracji publicznej jest jednym z najistotniejszych obszarów wyznaczanych nie tylko relacjami /s.142/

poznawczymi, ale także praktycznymi- znajdującymi się pod silną presją społecznych oczekiwań. Chodzi tutaj przecież o przejrzystość zachowań adminitracji publicznej określaną nie tylko w kategoriach prawnych (czy miałem prawo podjąć taką decyzję), ale merytorycznych (podjąłem taką decyzję w oparciu o następującą wiedzę, która dysponowałem w momencie jej podejmowania, oraz w oparciu o taki to a taki system wartości, preferujący takie to, a takie rezultaty). Wspomniane rezultaty (oczekiwane stany rzeczy) są społecznie akceptowanymi celami. Administracja publiczna musi monitorować społeczność, w imieniu której działa i musi dysponować dowodami na to, że ma (miał miejsce – w momencie podejmowania decyzji) fakt społecznej akceptacji określonego rezultatu. Jeśli słyszy się, że gdzieś, w bardziej rozwiniętych kraju, miejscowa administracja przeprowadza referendum na temat lokalizacji kładki nad drogą, to nie dlatego, że jest tak mało zorientowana i sama nie wie, gdzie taka kładka powinna być zaprojektowana, ale dlatego właśnie, że jej miejsce jest decyzją, wyborem, który musi mieć swoje uzasadnienie². Jest to nawiasem mówiąc przykład funkcjonowania administracji publicznej w warunkach państwa demokratycznego, o wysokim poziomie rozwoju instytucjonalnego. Informatyczny aspekt tego zagadnienia wiąże się ściśle z metodologicznym. Potrzebny jest system wspierający merytorycznie pracowników administracji publicznej, w ich decyzjach oraz przechowujący „drzewa wiedzy” zrelatywizowane do określonych decyzji- czasowo i merytorycznie. Pracownik administracji publicznej powinien owo wsparcie otrzymywać w dwóch momentach: podejmowania decyzji oraz konieczności udzielenia odpowiedzi na pytanie o to dlaczego zapadła taka, a nie inna decyzja. Należałoby jednocześnie przyjąć jako pewnik, że odpowiedzią na pytanie o to dlaczego wydano zezwolenie na prowadzenie siódmego sklepu spożywcze-go w promieniu 300 metrów nie jest stwierdzenie, że to jest zgodne z planami zabudowy. Nie chodzi przecież jedynie o aspekt prawny decyzji. Zezwolenie ma ponadto swój aspekt merytoryczny – tutaj jest miejsce na reprezentatywność społecznego interesu, wyraz dbałości o interes mieszkańców określonego regionu itd. Podejmujący decyzję w oparciu /s.143/

——————————————–

[2] Por.E. Buscaglia: Judicial Corruption in Developing Countries: Its Causes and Economic Consequences. http://www-hoover.stanford.edu/publications/epp/95/95b.html . Por bardzo interesujące rozważania na temat przyczyn korupcji w krajach rozwijających się. Interesująca jest teza autora o konieczności interdyscyplinarnego, naukowego badania tego zjawiska. Autor formułuje szereg interesujących tez, miedzy innymi o zależności między poczuciem sprawiedliwości społecznej (w oparciu o kontakt obywatela z wymiarem sprawiedliwości), a długoterminową wydajnością.

o argument: to zwiększy konkurencyjność – powinien dysponować materiałem stwierdzającym fakt, że każde kolejne zwiększenie ilości sklepów spożywczych skutkowało określonym spadkiem cen. Jeśli nie skutkowało, to ten argument upada. Z punktu widzenia społecznego interesu- liczy się wygoda użytkownika: czas obsługi, zakres asortymentu, godziny dostępności itd. Administracja powinna wiedzieć jak jej decyzje wpływają na otoczenie. Jak decyzje o otwarciu kolejnych sklepów spożywczych wpłynęły na urozmaicenie asortymentu innych obiektów handlowych, czas ich dostępności, czas obsługi klienta itd. Jeżeli administracja nie wie, nie zna tych uwarunkowań, to znaczy, że działa na ślepo. A decyzje typu: formalne warunki spełnione- wydać- może robić sama maszyna, bez człowieka. Nawiasem mówiąc o to chodzi w informatyzacji administracji, aby wyręczyć ją tam, gdzie to technicznie (informatycznie) możliwe i skierować jej pracę na nowe obszary- czyniąc tym samym urzędy bardziej placówkami decyzji menedżerskich, niż punktów przyjmowania podań i wydawania zaświadczeń. Z tego, co powiedzieliśmy dotychczas wyłania się obraz administracji bez zarękawków, mocno odbiegający od tradycyjnego jej postrzegania i funkcjonowania. Ale też taka i tylko taka administracja jest dzisiaj potrzebna. Inna, w tradycyjnej postaci, może jedynie spowalniać rozwój gospodarki i decydować o niskim standardzie naszego życia. Z drugiej strony zasadne jest pytanie o to czy i w jakim stopniu takie wyobrażenia są realne, a wspominanie o nich merytorycznie zasadne.

5.2.1. Koncepcja PRI jako przykład nowoczesnej teleologii organizacji

Ze wszystkich przewidywalnych determinant warunkujących zakres i skuteczność jakichkolwiek zmiana w administracji publicznej –zwracamy uwagę na czynniki immanentne³ . W szczególności- obejmujące zagadnienia zarządzania. Wspominaliśmy wcześniej, iż część oczekiwań administracji publicznej adresowanych do procedur informatycznych- ma właściwego adresata w tych akurat zagadnieniach tematycznych.

Pragnę tutaj zwrócić baczniejszą uwagę na jedną z inicjatyw, która trudna jest do przecenienia zarówno ze względu na rozstrzygnięcia teleologiczne, jednoznacznie preferujące menedżerski kierunek rozwo-/s.144/

————————-

[1] Zaznaczmy, że przegląd zasad oraz działań polskiej administracji dotyczących stan­daryzacji usług publicznych przedstawiony został w 2002 roku. Mam tu na myśli projekt Umbrella, podjęty przez organizację konsultingową powołaną w 1990 roku przez rząd Polski i Orga­nizację Narodów Zjednoczonych. Poza tym od 2001 roku, w ramach Progra­mu Aktywizacji Obszarów Wiejskich finansowanego z pożyczki Banku Świa­to­we­go prowadzony był projekt pod nazwą: „Budowanie potencjału instytucjonalnego administracji lokalnej i regionalnej”.

ju administracji publicznej, jak i ze względu na kumulację doświadczeń krajowych i światowych w dziedzinie administrowania⁴ . Istnienie tego materiału w istotny sposób ukierunkowuje próby odpowiedzi na pytania o zasadność kreowania wizji urzędów funkcjonujących według najnowocześniejszych rozwiązań z zakresu zarządzania, organizacji, nauki o administrowaniu czy informatyki. Wspólne jest nasze – z autorami PRI- przekonanie o tym, że skuteczne wypełnianie przez administracje publiczną zadań na miarę istniejących i pojawiających się potrzeb, możliwe jest pod warunkiem wzmocnienie jej potencjału instytucjonalnego. Pod pojęciem tym rozumie się odpowiednie struktury organizacyjne, właściwe procedury działania, mechanizmy zapewniające udział społeczności lokalnej w zarządzaniu sprawami publicznymi oraz kompetentnych i sprawnych urzędników. Realizowany program wpisuje się w nurt budowania nowoczesnej administracji publicznej. Program ten nawiązuje m.in. do zasad „nowego zarządzania publicznego” i koncepcji współuczestniczenia obywateli w zarządzaniu sprawami publicznymi. Propagowane w ramach PRI zasady, mechanizmy i instrumenty są od wielu lat stosowane – z pozytywnym skutkiem – w większości państw Europy Zachodniej oraz w USA i Kanadzie. Jednym z celów programu jest wypracowanie metody rozwoju instytucjo-nalnego jednostek administracji publicznej, obejmującej analizę poziomu rozwoju instytucjonalnego, projektowanie zmian (usprawnień) instytucjonalnych oraz ich wdrażanie. Omówienie rozwiązań proponowanych w ramach PRI wykracza poza ramy niniejszej publikacji. Dlatego ograniczymy się tutaj do odnotowania obecno-ści materiałów, które wyczerpującą podejmują tę kwestię i wskażemy jedynie na wybrane elementy – pozostające w bezpośrednim związku z optymalizacją administracyjnych procedur w administracji publicznej. Znamienny jest dla tej koncepcji silny akcent położony na projektowe podejście do administrowania oraz dostrzeganie decydującej roli wiedzy w skutecznym systemie zarządzania. Autorzy słusznie zwracają uwagę na to, że „Informacja jest często mylona z wiedzą, ponieważ zarówno informacja, jak i wiedza przemieszczają się w jednostce. Różnica polega na formie i funkcji. Zarządzanie informacją to przede wszystkim przetwarzanie danych: ich przechowywanie oraz możliwość i łatwość dostępu do nich. Aby z posiadanych w jednostce informacji wydobyć głębszy/s.145/

————————-

[4] Mam tutaj na myśli idee instytucjonalnego rozwoju administracji publicznej. Założenia tego zamysłu opracowane zostały w ramach Programu Aktywizacji Obszarów Wiejskich (PAOW), realizowanego przez Rząd Polski w latach 2000-2004.

sens, potrzebne jest ich zrozumienie i umiejętność prawidłowej interpretacji. Wiedza, czyli informacja połączona z doświadczeniem, umiejętnością interpretacji i wnioskowania, jest jednym z podstawowych strategicznych zasobów urzędu.”[9 ,s.37]. Określenie wiedzy- w naszym rozumieniu chodzi głównie o wiedzę decyzyjną- mianem strategicznych zasobów urzędu, wskazuje na usytuowanie dziedziny zadań administracyjnych w obszarze sąsiadującym z przedsiębiorczością i to najnowszej generacji, doceniającą rolę zasobów wiedzy pracowniczej. W administracji publicznej – analogicznie do innych sektorów działalności społeczno- gospodarczej, nie ma doświadczeń w zakresie gromadzenia i przetwarzania wiedzy, którego to zjawiska autorzy PRI nie mylą z procedurami przetwarzania danych, gdzie doświadczenia – w tym informatyczne- są dużo większe. Personalizując problem można powiedzieć, że chodzi o wiedzę, którą pracownicy administracji publicznej mają w głowach, wykorzystują w codziennych obowiązkach i wzbogacają własna pracą, doświadczeniem życiowym i zawodowym.

5.2.2. Zarządzanie treścią w administracji publicznej

Wiedza urzędnicza, decydująca bezpośrednio o jakości pracy urzędnika – stanowi de facto jego prywatną własność. Nazywam ją WIEDZĄ CHODZONĄ, albowiem przemieszcza się ona wraz z pracownikiem. Obecne miejsca pracy są tak zorganizowane, że pracownik wykonuje na nich określone produkty i oceniany jest przez pryzmat umowy o nie. Pracodawcę nie interesuje (na ogół) sama procedura powstawania przedmiotu umowy – szczególnie, jeśli jego charakter nie ma formy surowcowo- materialnej, jeśli jest to decyzja, koncepcja, projekt itd. Procedury tworzenia wiedzy niezbędnej do powstania produktu, jej gromadzenia, przetwarzania i przechowywania- są generalnie prywatną, osobistą sprawą pracownika. Coraz więcej pracodawców dostrzega ten fakt. Rywalizacja między organizacjami w coraz większym stopniu zależna jest od poziomu tejże wiedzy; coraz częściej ona sama staje się najbardziej wartościowym, najpilniej poszukiwanym towarem. Funkcjonujący obecnie system wynagradzania pracownika nie sprzyja niwelowaniu różnicy interesów: pracodawcy i pracownika. W interesie pracodawcy, a szerzej- organizacji – jest stymulowanie procesów zapewniających szeroką dostępność ( w ramach organizacji) do wiedzy podnoszącej jakość tworzonych przez nią produktów. Wiąże się to nieuchronnie z koniecznością dzielenia się wiedzą. Nie jest to jednak zgodne z interesem pracownika. O jego wartości decyduje wartość wiedzy, którą/s.146/

on dysponuje, która stanowi często rezultat jego samodzielnych dociekań, studiów, analiz, a której inni albo nie mają, albo mają, ale nie w takiej- jak on- skali. Pracownik postrzegany jest przez pracodawcę jako niezbędny, gdyż jego – jak się to określa- kwalifikacje, są unikatowe, niezbędne, bardzo cenne. Jest to rzeczywiście problem bardzo trudny do rozwiązania, a rezultaty podejmowanych działań polegających na prośbach zachęcania pracowników różnych działów, do dzielenia się choćby informacjami- raczej nie napawają otuchą. Wiele wskazuje na to, że wiedza będzie nadal chodziła wraz z pracownikami, a ich głowy będą jedynymi miejscami przechowywania tego, co w firmach zaczyna decydować o ich wartości i dlatego nazywa się zasobem strategicznym. Próby sformalizowania procesów dzielenia się wiedzą- nawet w struktu-rach urzędniczych- też nie mają szans większego powodzenia. Tym bardziej, że hierarchiczna struktura tej organizacji i brak w codziennej praktyce zawodowej zdarzeń projektowych- nie przyczyni się pozytywnie do upowszechnienia praktyki dzielenia się wiedzą.

6. Audyt przedprojektowy organizacji

Z przeprowadzonych dotychczas konstatacji nasuwa się wniosek o wadze nie tylko formalnych uwarunkowań zadań projektowych, a więc mniej czy bar-dziej sprzyjającej zadaniom strukturze organizacyjnej, ale także o uwarunkowaniach mentalnych, o szczególnej roli barier mentalnych, które dużo skuteczniej niż jakikolwiek inny czynnik są w stanie decydować o powodzeniu projektu. Ich poznanie, identyfikacja zagrożeń, umiejętność zablokowania, stałego monitoringu oraz pracowania i realizacji programu docelowych zmian- należą do funda-mentalnych zadań organizacji przygotowujących się do realizacji projektu. Identyfikacja progów mentalnych prowadzona jest w ramach audytu przedprojektowego organizacji. Poniższy schemat ułatwia lokalizację poruszanych przez nas zagadnień na tematycznej mapie organizacji./s.147/

Jak widzimy to na powyższym grafie operujemy w tej chwili w obszarze immanentnych uwarunkowań organizacji- dokładniej- jej obszarów mentalnych. Wszelkie próby oceny organizacji, nawet prowadzone własnymi środkami i z własnej inicjatywy -mogą być odbierane przez część audytowanych jako forma kontroli zapowiadająca niekorzystne dla nich zmiany. Dlatego też audyt-, jeśli ma przynieść rzetelne rezultaty- musi być przeprowadzony z należytą starannością i dbałością o szczegóły, w których wiadomo, kto siedzi… W trakcie przygotowań tego typu przedsięwzięcia sprawdza się metoda sporządzania map czynności audytowych oraz spodziewanych rezultatów. W przedstawionym poniżej przykładzie takiej mapy, stanowiącej rezultat pewnego etapu przygotowań audytu przedstawiono mapę czynności przewidzianych przez osobę odpowiedzialną za jego realizację./s.148/

6.1. Czynności audytowe.

Składają się one z następujących elementów:

• Komunikaty prowadzącego
• Informacja o zadaniu
• Informacja o formie realizacji zadania
• Informacje ukierunkowujące na produkt

Każda z czynności audytowych ma znaczenie i jako taka stanowi warunek konieczny powodzenia całego przedsięwzięcia. Na ogół są to czynności stosunkowo proste i wiedza o konieczności ich stosowania- powszechna. Niemniej pominięcie któregokolwiek z nich ważyć może na losach zamysłu. Komunikaty prowadzącego- mają na celu wyjaśnienie przyczyn i celów audytu. Jest to bardzo ważny moment, w którym kształtuje się obraz audytu w odbiorze audytowanych. W pierwszym momencie zapowiedź takich działań na-suwa podejrzenie o podwójnym dnie przedsięwzięcia, a więc o oficjalnej i nieoficjalnej jego wersji. Jak zawsze- w takich sytuacjach ma znaczenie prestiż i pozycja w organizacji osoby przekazującej taki komunikat. Równie ważna jest klarowność, czytelność celów oraz ich zrozumienie i zaakceptowanie przez audytowanych – jako wspólne dobro. W parze ze zrozumieniem celów musi ich poczucie bezpieczeństwa, gwarancja ochrony przed konsekwencjami działań audytowych. Celem audytu nie może być ukaranie czy zwolnienie części zatrudnionych. Polityka zasobami ludzkimi opierać się musi na długofalowym planowaniu rozwoju kompetencji każdego pracownika i jeśli tylko decyduje się on na partnerstwo wobec organizacji, ona także musi gwarantować mu poczucie bezpieczeństwa indywidualnego, personalnego, wynikającego z bezpieczeństwa organizacji, jako całości. Swoje bezpieczeństwo pracownik musi dostrzegać w bezpieczeństwie organizacji. Wtedy w interesie pracownika będzie identyfikowanie wszelkich zagrożeń, w tym takich, których on sam nie jest w stanie zauważyć, zinterpretować, należycie ocenić./s.149/

Oczywiście takich relacji nie zbuduje się na pustyni decyzyjnej zarządzania zasobami ludzkimi, gdzie codzienność wyznacza wyścig szczurów, a relacje w organizacji – bezwzględna, wewnętrzna rywalizacja wszystkich ze wszystkimi. Takie praktyki „menedżerskie” podmiotów zjawiających się, na zasadach efemerydalnych, w naszej realności społeczno- gospodarczej, pozostawiają nie tylko barbarzyńsko złupiony rynek, ale skutkują ponadto staroświeckimi wyobrażeniami w sferze zarządczej, niesłusznie utożsamianymi z zachodnią nowoczesnością. Wszak twory te nie działają w próżni. Mówimy jednak o warunkach zaistnienia zespołów zdolnych do tworzenia wiedzy, jako produktu finalnego organizacji. Czyli zespołów nastawionych na współpracę. Takich, wobec których prowadzi się planową, ukierunkowaną misją organizacji, wieloletnią politykę kadrową opartą na s.150/

wspólnym kreowaniu ścieżki kariery zawodowej zobowiązującej pracownika do permanentnej edukacji. W zracjonalizowanych warunkach działania organizacji istotne będą działania wskazane w AO /C/ KP- komunikaty prowadzącego- deklaracja bezpieczeństwa.

Obejmuje ona:

• • Transparentność procedur
• • Potwierdzenie kierownictwa
• • Artykulację wątpliwości

Transparentność procedur jest w zasadzie warunkiem, który dotyczy wszelkich działań w organizacji, ale wspominamy o nim w odniesieniu do nowego przedsięwzięcia, przy którym konieczne jest ich stworzenie- wzorowane na analogicznych działaniach w przeszłości danej organizacji. W naszym przypadku zwróciliśmy uwagę na jawność wszelkich kryteriów, jakie stosowane będą w działaniach audytowych. Oznacza to, że zgodnie z zasadami pracy organi-zacji, wynikającymi z jej kultury, a określającymi miejsce i zasady dostępu do materiałów, wszyscy jej członkowie będą mieli nieskrępowany dostęp do wspomnianych kryteriów. Nie tylko kryteria, całość materiałów powstających w trakcie audytu wina być dostępną na analogicznych zasadach, do omówionych. Nie do pomyślenia jest taka sytuacja, w której uczestnik procedur audytowych nie ma dostępu do materiałów w oraz wniosków, które w oparciu o nie sformułował zespół audytowy.

Ważne jest, aby wszystkie ustalenia podejmowane odnośnie audytu potwierdzane były autorytetem kierownictwa zespołu. Stwierdzenia w tym /s.15/

zakresie muszą być jednoznaczne, pozbawione sformułować typu „najprawdopodobniej”, „zasadniczo”, ”wyjątkowo” itd. Dobrym rozwiązaniem jest wykorzystanie burzy mózgów- jako techniki pracy grupowej – przy artykulacji wątpliwości, przewidzianej jako element czynności wchodzących w skład Deklaracji bezpieczeństwa. Włączenie zespołu w proces przygotowawczy audytu, jest elementem sprzyjającym procesowi jej akceptacji. Przy tej okazji omówimy podstawowe zagadnienia związane z prawidłowym przeprowadzeniem burzy mózgów. Zasady tej techniki pracy grupowej za-prezentujemy bezpośrednio po obecnym bloku tematycznym.

Informacja o zadaniu- winno obejmować przynajmniej wyjaśnienie pod-stawowych pojęć istotnych dla zrozumienia zadania oraz określenie czynności, metod i technik, które wykorzystywane będą przy jego realizacji. W zależności od poziomu rozwoju grupy będzie to wymagało sprawdzenia poziomu percepcji, preferencji w zakresie odbioru treści, predyspozycji asocjacyjnych.

Informacja o formie realizacji zadania –ma szczególnie duże znaczenie wówczas, kiedy nie ma jednej, wspólnej metodyki dla wszystkich projektów wykonywanych w danej organizacji. W naszych uwarunkowaniach ma ono duże znaczenie.

Informacje ukierunkowujące na produkt- trudne są do przecenienia al-bowiem w przypadku produktów zarządczych szczególnie istotna jest precyzja pozwalająca stwierdzić czy dany produkt jest właściwej jakości. Trudność zadania sprowadza się do wskazania cech podlegających zobiektywizowanej ocenie. Ponadto w sytuacji, kiedy zależy nam na zaangażowaniu audytowanych w sam proces audytu, cechy produktu odpowiadać muszą preferencjom adresata na-szych starań. W naszych pracach przygotowawczych do audytu przedprojektowego należytej staranności dokładamy do analizy spodziewanego rezultatu. W przytoczonym przykładzie audyt dotyczy zarządzania treścią.

6.2. Rezultaty audytu

REZULTATY audytu „Zarządzanie treścią w organizacji”:

• Identyfikacja stanowiska pracy w strukturze organizacji
•  Identyfikacja stanowiska pracy w obiegu dokumentów
• Identyfikacja zadań stanowiska pracy
•  Identyfikacja niezbędnych kompetencji na danym stanowisku pracy (wiedza + system wartości)
• Identyfikacja elementów systemu infobrokerskiego
• Identyfikacja sit informacyjnych s.152/

6.2.1. Identyfikacja stanowiska pracy w strukturze organizacji

Praktycznie wszystkie procedury zmierzające do najmniejszej nawet ingerencji w pracę organizacji powinny uwzględniać niniejszy element. Chodzi przy tym o rekonstrukcję logiczną praktycznie funkcjonującej struktury i odpowiedź na pytanie o to, jak ona działa, a nie o mniej czy bardziej archi-walny dokument stwierdzający jak struktura taka działać powinna. Działania audytowe mają sens o tyle, o ile identyfikują stan faktyczny, relacje rzeczywiste, a nie „papierowe”. Winny ujawnić się tutaj wszystkie „ścieżki na skróty”, zastępstwa, podmiany i cały ten koszyk uwikłań obyczajowo- kulturowych, ja-kie niesie ze sobą codzienne życie organizacji.

6.2.2. Identyfikacja stanowiska pracy w obiegu dokumentów

W organizacjach takich, jak administracja publiczna obieg dokumentów regulowany jest określonymi dokumentami, a stosowne służby odpowiedzialne są za nadzór nad prawidłowością wypełniania wskazań „Instrukcji kancelaryjnej”. Sedno raportów audytowych określiliśmy już powyżej, a o trudnościach mentalno- obyczajowych, ujawniających się w środowisku urzędniczym, wspominaliśmy wielokrotnie. Nie oznacza to, że próby audytowe skazane są tutaj na fiasko. Trzeba jednak zdawać sobie sprawę z trudności, na jakie natrafiać będą próby osiągnięcia pełniejszej identyfikacji celów pracownika i urzędu, co mimo wszystko łatwiejsze jest do zrealizowania w organizacjach poza urzędniczych. Tam, gdzie nie obowiązują instrukcje regulujące odgórnie obieg dokumentów- konieczna będzie pełna jego rekonstrukcja. Audyt jest tutaj dobrą okazją do podjęcia próby pisemnej artykulacji takiego obiegu. Prace tego typu podnoszą wiedzę organizacji o odmienności i wzajemnych zależnościach między obiegiem dokumentów, obiegiem informacji i procesami gromadzenia, przetwarzania i wykorzystywania wiedzy towarzyszącej realizacji zadań właściwych dla danej organizacji. Często myli się obieg dokumentów z obiegiem informacji, a kwestia gromadzenia doświadczeń wyniesionych z realizacji zadań, nie jest w ogóle zauważana, choć to ona decyduje o procesach związanych z kulturą organizacji, a kulturą projektową- w szczególności.

6.2.3. Identyfikacja zadań i czynności

Jeśli w trakcie warsztatów z zakresu infobrokerstwa pada polecenie wykonania takiego zadania, a na sali jest więcej osób zatrudnionych w administracji publicznej, słychać wyraźnie aprobatę dla identyfikacji tego zadania z zakresem czynności związanym z umową o pracę. Dobrze jest s.154/

przypomnieć sobie, co jakiś czas, zakres wspomnianych obowiązków, ale w audycie chodzi nam o ustalenie stanu faktycznego, o czym już wspominaliśmy. Ponadto zależy nam na odpowiednim, to znaczy bardzo szczegółowym rozpisaniu zadań na czynności. Poza zdrowym rozsądkiem nie ma praktycznie żadnego równie skutecznego odwołania pozwalającego ustawić właściwie próg szczegółowości interesującego nas opisu. Należy mieć na względzie cel tego za-dania, jakim jest udzielenie odpowiedzi na pytanie o wiedzę oraz umiejętności niezbędne do wykonania danego przedsięwzięcia. Czynnością taką będzie – np. korzystanie z klawiatury komputerowej. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie o poziom naszej organizacji. Można przyjąć amatorski lub profesjonalny. Wybór kategorii poziomu określi poziom naszych wymagań.

Czynność pisania na klawiaturze może przebiegać na poziomie amatorskim (2-4-6 palcami) lub profesjonalnym (pisanie bezwzrokowe). Nowoczesnej organizacji zależy na profesjonalizmie bardziej niż na amatorszczyźnie. Wybierze pisanie bezwzrokowe, jako wyższy poziom kompetencji. Na analogicznej zasadzie wybrany zostanie profesjonalny poziom wiedzy. Nie warto przy tym wyważać otwartych drzwi i tworzyć wewnętrzne normy tam, gdzie istnieją już sprawdzone rozwiązania. W przypadku kompetencji komputerowych łatwiej jest o tyle, że dysponujemy doświadczeniami związanymi z międzynarodowym standardem. Mam na myśli ECDL⁵ – jako poziom wiedzy (a jednocześnie umiejętności /s.154/

———————————

[5] Europejski Certyfikat umiejętności Komputerowych (Europa Computer Driving Licence) zaświadcza, że jego posiadacz potrafi prawidłowo realizować przy pomocy komputera podstawowe zadania, takie, jak: edycja tekstów, wykorzystanie arkusza kalkulacyjnego czy sieci komputerowej. Kontrola tych umiejętności jest realizowana jako 7 egzaminów, w tym 1 teoretyczny i 6 praktycznych. Źródło: www.ecdl.com.pl

komputerowych). Dlaczego akurat ECDL? Ze względu na SYLABUSA- jasno określone kryteria i zakresy wiedzy oraz umiejętności pozwalają stosunkowo łatwo uczynić z ECDL -a punkt odniesienia wiedzy i kompetencji na każdym stanowisku pracy, gdzie korzysta się z komputera. Określenie poziomu wiedzy oraz umiejętności niezbędnych na danym stanowisku pracy powinno być traktowane jako element kreujący indywidualną ścieżkę kariery zawodowej. Partnerskie myślenie pracodawcy o pracowniku przejawia się we wspólnym kreowaniu tej ścieżki poprzez odwołanie do standardów możliwie jak najbardziej uniwersalnych, najlepiej o międzynarodowym charakterze. W przypadku omawianego audytu przyjęcie wspomnianych parametrów winno uruchomić proces kreowania indywidualnej, dostosowanej do potrzeb, możliwości czasowych i aktualnych wymogów, wynikających z realizacji przy-pisanych zadań- indywidualnej ścieżki edukacji. Chodzi, bowiem o to, aby nie uczynić z ciekawej i mądrej idei, jaką jest ECDL- monstrum organizacyjnego. Identyfikacja zadań na określonym stanowisku pracy sprowadzona do poziomu podstawowych czynności jest przedsięwzięciem racjonalizującym organizację. Także w odniesieniu do procedur określania kompetencji pracowników przyjmowanych do pracy. Rzecz jasna ustawienie tak wysoko poprzeczki- na poziomie bezwzrokowego pisania oraz certyfikatu ECDL- a nie musi oznaczać warunku bezwzględnego, jaki spełniać musi nasz kandydat w momencie przyjmowana do pracy. Uzyskanie tych kwalifikacji może być określone w czasie i otwierać tym samym proces kreowania ścieżki kariery zawodowej nowego pracownika. Artykulacja kryteriów sprzyja zwiększeniu transparentności organizacji, przejrzystości zasad jej działania, co ma oczywisty, pozytywny wpływ na panującą w niej atmosferę. Wybiegliśmy znacznie do przodu wskazując kolejne kroki, którym audyt będzie służył, ale myślę, że również w trakcie audytu należy pokazywać szerszy kontekst przedsięwzięcia, jeśli ma ono służyć lepszemu zrozumieniu zadania i pełniejszemu utożsamieniu się z nim zespołu, który jest autorem, wykonawcą i zarazem adresatem audytu. Szkic przedstawiający REZULTATY audytu wskazuje na konkretne rozwiązania dotyczące organizacji, która przygotowywała się do audytu i dlatego pracę tę należy traktować jako inspiracje, a nie wzór do bezpośredniego wdrożenia. Tym bardziej, że nie jest to produkt finalny, a jedynie relacja z pewnego etapu pracy. /s.155/

Niemniej pewne pomysły, jak Minimum Umiejętności na Stanowisku czy Konieczny System Wartości mają charakter bardziej uniwersalny i można z tego typu podpowiedzi korzystać bardziej swobodnie, co nie oznacza, że łatwo. Z każdego produktu wymagającego wiedzy i kultury, szczególnie filozoficznej, łatwo uczynić coś w rodzaju knota intelektualnego, czego wyrazem byłby zapewne pomysł, aby z Koniecznego Systemu Wartości stworzyć świadectwo moralności wydawane przez urzędnika instytucji religijnej.

6.2.4. Identyfikacja niezbędnych kompetencji

Nawiązaliśmy tym samym do fragmentów rezultatu w postaci identyfikacji niezbędnych kompetencji. Zachowując aktualność wcześniejszych ustaleń podkreślmy raz jeszcze, iż nie chodzi tutaj o standardowe konstatacje charakterystyczne dla ofert pracy czy sformułowania z zakresów obowiązków pracowniczych, a bardziej o takie umiejętności, jak: hierarchizowanie ważności celów ze względu na priorytety projektu, tworzenie raportów poszukiwań źródeł treści, autoryzowanie źródeł treści, analizę wartości projektów w oparciu o matrycę logiczną itd. Wspominaliśmy o tym, że podstawową czynnością generującą takie materiały jest rekonstrukcja logiczna zadań wykonywanych realnie na danym stanowisku pracy. Powstaje w ten sposób materiał wyjściowy, który należy następnie porównać z zakładanym przez nas modelem finalnym, by ostateczny rezultat odpowiadał naszym potrzebom. Rekonstrukcja logiczna jest bowiem punktem wyjścia do audytu, którego ostateczny rezultat powinien wskazywać na problemy, hierarchizować je i wskazywać kierunki działań na rzecz pożądanych zmian.

6.2.5. Identyfikacja elementów systemu infobrokerskiego

Efektywność pracy każdej organizacji uzależniona jest od zasobów TREŚCI, jakimi ona dysponuje oraz umiejętności operowania nimi. Uwarunkowania społeczeństwem informacyjnym, zalew informacji, powszechność technik dostępu do elektronicznych źródeł treści uczyniły z dawniej znanego i obecnego w kulturze organizacji problemu- temat pierwszoplanowy: technicznego i merytorycznego wspierania organizacji wiedzą, informacją, z danymi- czyli TREŚCIĄ. Usytuowanie problematyki TREŚCI ilustruje poniższy rysunek kategoryzując jednocześnie treści na trzy grupy- ze względu na ich metodologiczna specyfikę. Zwróćmy jednak przy okazji uwagę na fakt, iż zagadnienia związane z tym obszarem są obecnie zbyt ważne, aby mogły nie wchodzić w skład ruty-nowego systemu edukacji każdego pracownika uczestniczące- /s.156/

go w procedurach tworzenia wiedzy. Omawiany blok tematyczny określamy mianem infobrokerstwa. Poświecimy mu obecnie więcej miejsca, jako niezwykle istotnemu dla uwarunkowań nowoczesnej organizacji.

Zarządzanie treścią w formule infobrokerskiej jest propozycją nawiązującą do określonego rozumienia zjawiska zarządzania treścią. Zacznijmy od kwestii terminologicznych. 6.3.1. Zarządzanie treścią. Konieczne jest obecnie wyjaśnienie terminu „zarządzanie treścią”. Jest to skrót myślowy odnoszący się do problemów związanych ze specyfiką społeczeństwa informacyjnego, a dokładniej takimi pojęciami, jak: dane, informacje, wiedza. Zazwyczaj prezentuje się je jako uszeregowane w porządku zilustrowanym na poniższym grafie. Każda ilustracja służy prezentacji określonej idei. Powinna też być oceniana z takiej perspektywy i w takim tylko kontekście. Układ piramidalny sugeruje prezentację elementów o narastającej wartości: dane, informacje, wiedza, mądrość. O ile trzy pierwsze mieszczą się w tej samej kategorii /s.157/

ontologicznej, np. metodologicznej, to czwarta ma zupełnie inny charakter, gdyż „mądrość” jako pojęcie opozycyjne wobec np. „braku mądrości”, czyli po-tocznej „głupoty” jest najwyraźniej stwierdzeniem ocennym, wartościującym i można by wobec powyższego uznać ową konstrukcje za niejednorodną metodo-logicznie. Nie jest to zarzut pozbawiający sensu omawianej ilustracji, natomiast wspomniana właściwość – braku jednorodności metodologicznej – prowadzi do rozpowszechniania mylnego przekonania jakoby mądrość stanowiła najwyższą formę tak uszeregowanych obiektów.

W każdym razie w naszym ujęciu, w kontekście organizacji zwracamy baczniejszą uwagę na procesy, jakie toczą się w związku ze wskazanymi obiektami, co przedstawiamy w formule zaprezentowanej poniżej. Wyróżniamy trzy elementy istotne w interesujących nas procesach: dane, informację oraz wiedzę. Ich obecność w organizacji uzasadnia potrzeba TREŚCI realizowana w procesie infobrokerskich procedur zapewniających jej adekwatność wobec stanu wiedzy w organizacji oraz stanu wiedzy w danej dziedzinie. Potrzebę treści ilustrujemy tutaj poprzez wskazanie jej nośników. Treści zawarte są w interpretacji danych, informacji oraz wiedzy tworzących rezultaty istotne z punktu TREŚCI- takie, jak np. argumenty do procedur decyzyjnych przemawiające za podjęciem danej decyzji na „tak” lub na „nie”. Decyzje takie pojawiają się zawsze, gdy pojawia się PROBLEM. Zarządzanie TREŚCIĄ ma kardynalne znaczenie dla prawidłowego rozwiązywania problemów organizacji./s.158/

—–

[8] http://www.gazeta-it.pl/archiwum/git07/zarzadzanie_wiedza_kons_do_druku.html [2014-02-20 06:41]

Rys.18. Obszar audytu ZARZĄDZANIE TREŚCIĄ W ORGANIZACJI.

W tej części audytu przedprojektowego dążymy do odpowiedzi na pytanie o wszystkie składowe uczestniczące w procesach operowania treścią. Część z nich identyfikowana bywa jako obieg informacji. Powtórzmy, iż nie należy mylić go z obiegiem dokumentów. Dokumenty, jako składowe modułów spraw prowadzonych przez organizacje- przemieszczają się według ustalonych, często unormowanych przepisami –schematów, określających szczegółowo sposób po-stępowania z nimi w określonym czasie, porządku i okolicznościach. Informacje wyobrazić można sobie jako kolorowe karteczki, które pojawiają się w naszej organizacji. Chodzi o to, aby nas one nie zasypały- z jednej strony, a z drugiej, aby w nich nie pominąć ważnych dla nas, istotnych dla naszej organizacji. Życie byłoby dużo łatwiejsze, gdyby np. waga informacji zależała od jej wielkości, od tego, ile ona zajmuje miejsca albo od tego ile waży. Szkopuł w tym, że takiej zależności nie ma. Na domiar złego te najważniejsze informacje mogą do nas wcale nie docierać i trzeba wiedzieć gdzie i jak je znaleźć. Nawet jeśli się je znajdzie i odnotuje, to nie za bardzo wiadomo, co z nimi zrobić. Zazwyczaj posyła się je komuś w nadziei, że wykorzysta. Tak samo, jak adres napisany na samoprzylep-/s.159/

nej karteczce i przekazany koleżance w pracy, w nadziei, że wykorzysta. Te kar-teczki gdzieś jednak giną. Nie ma systemu, który by je przechowywał i zwracał gdy będą nam znów potrzebne. Przyglądając się wędrówce naszych karteczek powiedzieć można, że pol-skie organizacje zarówno produkcyjne, jak z obszaru administracji- funkcjonują na ogół w dwóch modelach:

• • Sita oraz
• • Worka

Organizacje SITA znamionują się brakiem istotnej reakcji na przepływające przez nie informacje. Natomiast WORKI zachowują ich możliwie jak najwięcej, ale praktycznie bez żadnej selekcji. W praktyce oba typy organizacji po-zbawione są dostępu do informacji:

• • Selekcjonowanej
• • Interpretowanej
• • Autoryzowanej czyli niezbędnej dla ich efektywnego funkcjonowania

i korzystają ze szczątkowych, fragmentarycznych obszarów powstających we-dług przypadkowych, okazjonalnych kryteriów.

6.3.2. Treści pertynentne w nowoczesnej organizacji

Coraz powszechniejsza staje się świadomość, że organizacja nie potrzebuje informacji jako takich. Do jej sprawnego funkcjonowania potrzebne są treści PERTYNENTNE, odpowiadające konkretnym odbiorcom, rozwiązującym dany problem, który pojawił się w związku z prowadzoną aktualnie sprawą lub realizowanym projektem. Znaczenie potrzeby TREŚCI PERTYNENTNYCH wzrasta w nowoczesnych społeczeństwach, funkcjonujących w warunkach redundancji, nadmiarowości informacji, jej nierelewancji (dublowania, zbędności)- z jednej strony, a z drugiej konieczności podejmowania optymalnych decyzji, w dynamicznie zmieniających się warunkach społeczno- gospodarczych. Rysunek zamieszczony poniżej ilustruje obecność treści nierelewantnych [B] (zdublowanych, zbędnych) dynamizujących zjawisko smogu informacyjne-go oraz redundantnych [A] (zbyt obszernych, nieadekwatnych) utrudniających efektywną pracę intelektualną. Jednocześnie pokazane procedury selekcji przez:

• • Relewancję /s.160/
•  • Pertynencję

ilustrują zjawisko różnorodności procedur oraz subtelność samej materii, jaką jest treść poddawana procesom „oczyszczania z elementów uznanych za zbędne, zakłócające proces percepcji, wnioskowania, podejmowania decyzji. Dostęp do Internetu (szerokopasmowy) utożsamiany bywa niesłusznie z rozwiązaniem problemu informacji. W rzeczy samej jest to tylko podłączenie do sieci przypominające podłączenie ludzi pozbawionych wody do sieci wodocią-gowej, ale tak specyficzne, że ograniczające się do jednego hydrantu, z jednym wężem. Jest to rozwiązanie, które pozwala skuteczniej zalać wszystkich mieszkańców niż ich sensownie napoić. Nie wspominając o zaspokojeniu wszystkich potrzeb związanych z użytkowaniem wody.

Obecność hydrantu wywołuje w organizacjach reakcje odnotowane przez nas w formule sita (wystawiania węża za okno), w obawia podtopienia organizacji, czy formule worka (lejących to, co leci do olbrzymich pojemników, z których pić się nie da, a korzystać sensowniej nie sposób ze względu na ich rozmiary i brak dostępu). Pozostając w konwencji naszej alegorii dodajmy, że nasi użytkownicy nie są w stanie realizować swoich potrzeb. Osoba, która odpowiada za czyste szkło potrzebuje innej wody, niż ta, która odpowiada za sprawne /s.161/

sanitariaty czy fizykoterapię. Hydrant nie zadowala nikogo. Potrzebna jest finezyjną sieć z odpowiednią infrastrukturą zapewniająca każdemu użytkownikowi taką wodę, jakiej potrzebuje on w procesie produkcyjnym, za który jest odpowiedzialny. Ludzi zajmujących się profesjonalnie problematyką wspierania organizacji niezbędnymi TREŚCIAMI- nazywamy infobrokerami.

6.3.3. Infobroker a Infobrokerstwo

W Polsce funkcjonuje pojęcie „broker informacji” w odniesieniu do usług pośrednictwa w zakresie informacji. Nie jest to jeszcze zjawisko masowe, ale zaznaczyło już swoja obecność, czego dowodem są zarówno podmioty gospodarcze definiujące się w ten sposób, jak i służby biblioteczne nawiązujące wyraźnie do zadań brokera informacji identyfikowanego w bibliotekoznawstwie⁷ . Ponadto broker informacji oraz Infobrokerstwo pojawiło się już w ofertach edukacyjnych wielu, w tym także najbardziej szacownych uczelni oraz stało się przedmiotem debat podejmowanych przez liczące się na rynku polskim⁸, prestiżowe organizacje.

Pojęcie brokera informacji – utożsamiane z rolą pośrednika świadczące-go organizacji określone usługi –ma rodowód sytuujący je w krajach najbardziej rozwiniętych ekonomicznie, czyli w obszarach społeczeństwa informacyjnego. Polskie realia zbliżone są – po części- do wskazanych wcześniej w tym sensie, że również u nas ma miejsce zjawisko:

• • Smogu informacyjnego
• • Zalewu informacją niepewną, o trudnej do zidentyfikowania przydatności dla organizacji, sprawiającą trudności interpretacyjne oraz organizacyjne
• • Uzależnienie organizacji od zewnętrznych źródeł informacji

Nie ulega wątpliwości, że w obecnych realiach społeczno- gospodarczych problem informacji adekwatnej do potrzeb organizacji (zarówno sfery przedsiębiorczości, administracji publicznej czy organizacji pozarządowych) jest jednym z najpilniejszych, gdyż decydujących o efektywności ich działania. Świadomość wagi problemu nie musi wiązać się i na ogół nie wiąże ze znajomością jego rozwiązania. Odpowiedzią na to pytanie o to, jak rozwiązywać problemy organizacji związane z obszarami treści, zajmuje się Infobrokerstwo⁹ . Dziedzinę te określamy jako specjalność -analogiczną/s.162/

—————————

• [7] Więcej na ten temat: www.infobrokerstwo.pl
• [8]  Por.: http://www.cpi.com.pl/imprezy/2006/iizs/index.php [2014-02-20 06:41]
• [9] Termin tez został wprowadzony do słownictwa przez dr Tadeusz Wojewódzkiego, z dookreśleniem, iż praktyczna formułą realizacyjną infobrokerstwa jest Infobrokerstwo systemowe.

do np. zarządzania projektami, zarządzania jakością, funduszami unijnymi itd. Społeczeństwo informacyjne potrzebuje profesjonalnego zajmowania się danymi, informacjami, la-winą wiedzy. I to jest domena infobrokerów systemowych. Systemowych, gdyż infobrokerzy pracują w systemie stanowiącym integralną część organizacji, w której są zatrudnieni. System odpowiada za wiedzę permanentną – odpowiadającą potrzebom organizacji. Infobroker systemowy autoryzuje źródła informacji, z których korzysta organizacja, uczestniczy w optymalizowaniu wszystkich procesów ich zbierania, przetwarzania i przekazywania ¹⁰.

Miarą nowoczesności organizacji w dobie społeczeństwa informacyjnego jest istotna obecność treści pertynentnej (na miarę, adekwatnej do po-trzeb odbiorcy) w organizacji. Nigdy wcześniej nie miało miejsca tak istotne uzależnienie organizacji od informacji zewnętrznej. Nigdy też interpretacja in-formacji, jej aktualizacja i autoryzacja nie występowały we współczesnej skali potrzeb. Infobrokerstwo odpowiada na pytanie o warunki tworzenia treści pertynentnych. Warunki organizacyjne, metodologiczne, infrastrukturalne. Jako specjalność odpowiedzialna za wartość merytoryczną treści pozostających do dyspozycji organizacji. Omawiając procedury przy okazji wyróżnienia różnych obszarów treści zwracaliśmy uwagę na ich różnorodność, która generuje określone oczekiwania wobec klasyfikacji infobrokera.

6.3.4. Kwalifikacje infobrokera

Inforbrokerstwo pojmowane jako wiedza oraz określone umiejętności- charakteryzuje się interdyscyplinarnością. Znajdziemy tutaj obszary wiedzy humanistycznej- takie, jak: metodologia nauk czy nawet filozofia nauki (kryteria naukowości wiedzy), a z drugiej wybrane obszary informatyki. Z jednej strony wiedzę o wyraźnie teoretycznej orientacji metodologicznej, na wysokim poziomie ogólności, taką chociażby jak koncepcje społeczeństw, a z drugiej wiedzę z zakresu zarządzania projektami, często skonkretyzowaną do postaci technik pracy grupowej, matrycy logicznej czy korzystania z wyszukiwarek internetowych.

6.3.5. Edukacja infobrokerska

Edukacja infobrokerska w kształcie przedstawionym powyżej nie jest obecnie prowadzona w sposób bardziej masowy, odpowiadający rzeczywistym potrzebom organizacji wymagających wsparcia procedurami zarządzania treścią. W formie przedmiotów określanych jako infobrokering czy /s.163/

—————————-

[10] http://www.e-fakty.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=4931&Itemid=67 [cyt.:2014-02-20 06:41]

Infobrokerstwo wykłada się wybrane elementy wskazanego programu. Na ogół preferowane są treści związane z wyszukiwanie informacji na zadany temat. Nad wizją infobrokerstwa ciąży, bowiem koncepcja ograniczająca kompetencje infobrokerskie do informatycznych. Deklaratywnie prowadzone są kierunki studiów podyplomowych noszące nazwy infobrokerskich. W opracowywaniu znajdują się procedury certyfikujące umiejętności infobrokerskie.

6.4. Mentalne uwarunkowania organizacji.

Mentalne uwarunkowania to reguły, którym podporządkowujemy się mniej czy bardziej świadomie, ale za to konsekwentnie. To fakty, które nie są widoczne gołym okiem, ale których konsekwencje odczuwalne są w każdej bez mała dziedzinie naszego życia. W funkcjonowaniu organizacji także. Stałym elementem ich rozpoznawania są diagnozy często wykorzystywane w pracy zespołów projektowych.

6.4.1. Struktura diagnozy

Diagnoza odpowiada na pytanie o stan rzeczy danego zjawiska czy proce-su.

Diagnoza odpowiada na pytania o przyczyny występowania opisywanych zdarzeń. Pamiętać musimy jednak o tym, że składa się ona z dwóch, całkowici odmiennych metodologicznie obszarów wiedzy:

• • Opisowo- wyjaśniającego /s.164/
• • Oceniającego
• • Normatywnego

W odniesieniu do pierwszego z nich istotne znaczenie ma metodologia przyjętych badań. Zlecając wykonanie określonej diagnozy lub korzystając z wyników już dostępnej, musimy zwracać baczną uwagę na instrumentarium badawcze. Szczególnej uwagi wymaga ten obszar diagnozy, który przyrównać można do góry lodowej. Jest to obszar aksjologiczny, który ujawnia się w sposób bardziej bezpośredni tylko częściowo, ma natomiast decydujące znaczenie dla wymowy diagnozy albowiem ocenia fakty, zjawiska i tendencje. Jeśli zlecamy diagnozę sami należałoby pamiętać o tym, aby w opisie produktu znalazło się zlecenie pełnej artykulacji przyjętego modelu, jako rozwiązania uznanego za pożądane. Poziom normatywny powinien wyróżniać się jednoznacznie określonymi warunkami, których spełnienie warunkuje osiągnięcie pożądanego rezultatu. Forma normatywnego zapisu treści jest kwestią bardziej zwyczajową niż jakąkolwiek inną. W postaci pełnej ten typ zapisu treści bliski jest twierdzeniom optymalizacyjnym, o których będzie jeszcze mowa w dalszej części.

6.4.2. Diagnoza społeczna

Trudno odnosić się materii tak skomplikowanej, jak mentalne uwarunkowania działań projektowych bez diagnoz społecznych i badań, potwierdzonych praktyka projektową. Z diagnoz społecznych dostępnych polskiemu czytelnikowi można ponad wszelką wątpliwość polecić RAPORT DIAGNOZA SPOŁECZNA 2005. Dla naszych dalszych rozważań na temat mentalnych uwarunkowań zadań projektowych istotne jest następujące stwierdzenie: „Polacy wbrew utartym przekonaniom, są bardzo mobilni, przede wszystkim zaś do granic cwaniactwa przedsiębiorczy. Nie potrafią współdziałać na rzecz dobra wspólnego,(podkreśl. TW) nie przejawiają zbyt wielu obywatelskich postaw, ale działają zadziwiająco skutecznie na rzecz dobra własnego, wykorzystując przy tym wszelkiego rodzaju nieszczelności prawa i niemrawość państwowej egzekutywy”¹¹

Identyfikacja mentalnych uwarunkowań działań podejmowanych w naszych organizacjach jest punktem wyjścia do lepszego zrozumienia prze-biegu zadań, sposobu ich realizacji itd. Jest to punkt wyjścia do określenia swojego miejsca na ścieżce porównań z mentalnością, która jest s/165/

——————————-

[11] Diagnoza społeczna 2005. Warunki i jakość życia Polaków. Warszawa 2006 [http://www.diagnoza.com/files/diagnoza2005/diagnoza2005-zip.html]s.13

niezbędna do realizacji zadań, które zamierzamy podjąć w ramach nowego projektu. Z czysto ludzkiego punktu widzenia jest to szansa na zrozumienie pracujących z nami osób, ale także nas samych i spojrzenie z perspektywy mniej emocjonalnej, a za to bardziej kreatywnej.

6.4.3. Syndromy barier mentalnych.

Uwarunkowania mentalne opisujemy w formule syndromów. Są to oznaki świadczące o respektowaniu przez określona grupę pewnego systemu wartości oraz związanych z nim zachowań.

6.4.3.1. Syndrom jednorazówki intelektualnego użytku

Przejawia się w:

• • Traktowaniu produktów pracy intelektualnej w kategoriach produktów jedno-razowego użytku
• • Niszczeniu cząstkowych rezultatów pracy intelektualnej
• • Deprecjonowaniu wartości procedur kreujących warunki stymulujące większą efektywność pracy intelektualnej

Syndrom wyklucza:

• • Procesy kumulacji wiedzy w organizacji
• • Możliwości wykorzystania efektu synergii
• • Proces zmniejszania kosztów pracy intelektualnej poprzez kontynuację zadań wcześniej podjętych- wprowadza zerową opcję doświadczenia organizacji i jako taki blokuje proces rozwoju kultury organizacji

Jednym z fenomenów współczesności jest wyjątkowa niefrasobliwość, z jaką traktujemy w organizacjach rezultaty naszej pracy . Z jednej, bowiem strony zabiegamy o ochronę praw autorskich tego, co jesteśmy w stanie wymyślić, a z drugiej rezultaty naszej codziennej pracy, wyniki intelektualnej aktywności- traktujemy jak produkty jednorazowego użytku- nie przywiązując do ich losów najmniejszego znaczenia. Codziennie wykonujemy przeczcież wiele zadań wymagających wyszukania określonych informacji, uzupełnienia jakiegoś obszaru wiedzy, zinterpretowania nowych informacji w kontekście autoryzowanych wcześniej, przygotowania przesłanek do podjęcia określonej decyzji itd. Przekazujemy zleceniodawcy wyniki naszej pracy, a całą resztę wyrzucamy, zapominamy o niej, tracimy. Mija jakiś czas, pojawia się znów to samo czy podobne zadanie i proces rozpoczyna się od początku. Czasami prze-/s.166/

dłużamy czas jego wykonania błędnym przekonaniem, że jednak może gdzieś pozostały jakieś notatki, materiały z poprzedniego zadania i dodatkowo tracimy czas i energię na znalezienie tego, czego pozbyliśmy się już dawno. Syndrom jednorazówki ma swoje uwarunkowania w organizacji pracy i sposobie jej wynagradzania za produkt finalny, z pominięciem procedur dochodzenia do oczekiwanych rezultatów. „Nie płacę ci za myślenie, płacę ci za konkretną robotę”- to jest stwierdzenie dobrze oddające atmosferę syndromu jednorazówki. Metodyki zarządzania projektami takie, jak np. metodyka PRINCE2 – stwarzają szanse zmian mentalnych. Produkty zarządcze, także o charakterze cząstkowym, nie ulęgają tutaj zatraceniu. Są zapisywane. Aktualnie otwarta po-zostaje jednak kwestia jak pogodzić efektywność pracy określoną optyką wykonywanego aktualnie zadania- z nastawieniem na produkt finalny i bez nadmiernej dbałości o zachowanie produktów cząstkowych -z myśleniem perspektywicznym, właściwym organizacji uczącej się, kumulującej swoje doświadczenie i zabiegającej o zachowanie i wdrożenie w kolejnych projektach. Syndrom jednorazówek intelektualnego użytku ujawnia najbardziej bez-względnie swoje słabe strony w systemach preferującym jakościowy walor intelektualnej pracy, gdzie skupienie pracownika traktowane jest jako walor o najwyższej wartości w organizacji, gdyż owocujący nową wiedzą. W pracy umysłowej, wymagającej zaangażowania funkcji myślenia- skupienie jest stanem potencjalnie największej efektywności działania. Jeśli ten stan wykorzystywany jest na ponowne wykonywanie czynności wcześniej już wykonanych w organizacji, to nie można o niej powiedzieć, że działa efektywnie, racjonalnie, ekonomicznie. Przeciwdziałanie: doświadczenie uczy, że to, co staje się elementem procedury ma większą szanse zaistnienia w realiach organizacji niż to, jest słuszne, ale uznaniowe. Rozliczanie pracy intelektualnej w oparciu o jej cząstkowe rezultaty pracy może blokować syndrom jednorazówki. Tematyczne raporty wyszukiwania treści w postaci map przygotowywane przez jednego pracownika, mogą być wykorzystywane i uzupełniane przez innych pracowników. W takim cyklu zadanie nie rozpoczyna się od zera. Idea kwantyfikowania treści omawiana w dalszej części naszych rozważań wyraźnie do tego nawiązuje.

6.4.3.1.1. Pętle zadaniowe w organizacji projektowej

Idea postępu to idea powtarzalności. Jeśli nie potrafisz wytworzyć pro-duktu o określonych parametrach- tyle razy, ile to jest konieczne- to oznacza, że nie istniejesz jako organizacja. W kulturze improwizacji brzmi /s.167/

to stosunkowo niewiarygodnie, a nawet obco, by nie powiedzieć wrogo. Ale prawda jest taka, że tylko gwarancja powtarzalności produktu czy usługi – o ściśle określonych parametrach- jest w naszym kręgu kulturowym odbierane jako gwarancja solidności i podstawa zaufania do organizacji. Taki rezultat osiąga się tylko w określonych warunkach. Określają je przede wszystkim procedury gwarantujące powtarzalność działań. Trudno wyobrazić sobie racjonalną powtarzalność pracy intelektualnej przy jednoczesnym respektowaniu zachowań znamio-nujących obecność syndromu jednorazówki intelektualnego użytku. Nie każda powtarzalność ma jednak sens. Ciągłe poszukiwanie tych samych informacji, materiałów, danych, przygotowywanie treści wcześniej już opracowywanych -świadczy o obecności w organizacji PĘTLI ZADA-NIOWYCH. Audyt przedprojektowy ma swoje natychmiastowe, wymierne, praktyczne efekty, jeśli pętle takie zidentyfikujemy. Po dokładniejszym rozpisaniu czynności, jakie podejmuje się na określonych stanowiskach pracy i sprawdzeniu jakie są losy cząstkowych rezultatów pracy, czyli co się dzieje z wyszukanymi informacjami, danymi, z rezultatami wyszukiwania treści w Internecie- w związku z rozwiązywanym problemem czy prowadzona sprawą, będziemy umieli zlokalizować pętle zadaniowe i łatwo wyliczyć jaka jest czasochłonność każdej z nich. Może okazać się, że pętle zabierają więcej czasu niż inne zadania wykonywane w codziennej działalności organizacji. Rysunek zamieszczony poniżej ilustruje obszary naszego poszukiwania, które można dookreślić identyfikując konkretne miejsca w naszej organizacji.

.

6.4.3.1.2. Efekt synergii- korzyści organizacji

Przy okazji omawiania technik pracy grupowej zwracaliśmy uwagę na zjawiska zagrażające projektowi, a uwarunkowane głównie czynnikami mentalnymi. Te same czynniki są źródłem zjawiska określanego mianem/s.168/

efektu synergii, który można by nazwać rachunkowym cudem, gdyż istota tego efektu sprowadza się do efektu razem działających czynników, który jest pod jakimś względem większy niż rachunkowo wyliczone wartości jego składowych, działających oddzielnie. Grupa jest swoistym katalizatorem efektu synergii. Wspólne działania członków grupy o wybiórczych, siłą rzeczy- umiejętnościach – uzupełniając się wzajemnie- tworzą całości wyposażone w nowe kompetencje oraz możliwości, których indywidualnie nie posiadał żaden z uczestników grupy. Świadomość tej wartości oraz wspólnych korzyści z niej wynikających – jest bardzo silnym spoiwem grupy. Efekt synergii nie pojawia się niestety „z automatu”. Jak większość pozy-tywnych zjawisk- ocenianych tak z perspektywy sukcesu projektu- posiada swo-je uwarunkowania m.in. w obszarze komunikacji wewnątrz projektu oraz po-ziomu interdyscyplinarności jej członków. Sami informatycy- programiści, sami ekonomiści- księgowi, sami menedżerowie- tworzą z reguły zespoły o mniejszej potencji efektu synergii niż zespoły interdyscyplinarne, ze specjalistami z róż-nych branż. Uwaga ta pojawiała się już przy omawianiu burzy mózgów. Inter-dyscyplinarność- jako pożądana cecha zespołu- będzie się pojawiała jeszcze wielokrotnie. Interdyscyplinarność – jako element ścieżki kariery zawodowej – jest jednym z celów, które można realizować także poprzez studia z zakresu zarządzania projektami. Jest to ścieżka istotna z punktu widzenia zadań strategicznych organizacji. Wykorzystanie efektu synergii- tak ważne z perspektywy kultury projektowej organizacji możliwe jest jednak pod warunkiem zapisywania rezultatów projektu oraz doświadczeń powstających w trakcie jego realizacji. Nie chodzi tu o pamiętnikarstwo, lecz takie zapisywanie treści, które umożliwi stałe, szybkie korzystanie z nich w analogicznych sytuacjach, przy realizacji analogicznych celów.

6.4.3.2. Syndrom plemienności

Przejawia się w:

• • Dzieleniu członków zespołu na „swoich” i „obcych”
• • Apriorycznym pozytywnym ocenianiu działań członków zespołu uważanych za „swoich” oraz apriorycznym, negatywnym ocenianiu osób uznanych za „obce”
• • Marazmie zespołu, niechęci do jakichkolwiek działań wykraczających poza niezbędne minimum działań
• • Braku spontaniczności

Syndrom wyklucza:

• • Transparentność reguł oceny /s.169/
• • Innowacyjność
• • Rozwój zespołu
• • Obecność procedur kreowania ścieżek kariery zawodowej adekwatnych do rzeczywistych predyspozycji oraz indywidualnych walorów pracowniczych

Jednym z powszechniejszych zagrożeń dla zmian zachowań organizacji -w polskich uwarunkowaniach kulturowych –jest funkcjonowanie grup nieformalnych. Wyróżnia je mniej czy bardziej świadoma akceptacja przekonań, których konsekwencje określam jako skutek obecności syndromu plemienności. Mianem syndromu plemienności nazywamy zachowania opierające się na przekonaniu, że otoczenie dzieli się na tzw. swoich oraz obcych. Swoim przypisuje się apriorycznie wszystkie pozytywne cechy, a obcym- negatywne. Syndrom ten nie przewiduje negatywnej oceny zachowań osób zakwalifikowanych jako „swoje”, ani też negatywnej oceny rezultatów ich pracy. Dodatkowo wyraża się w szczególnej dbałości o interesy plemieńców, nawet jeśli w danym momencie nie są to interesy wspólne dla całej grupy- określane mianem kliki. Stąd trudność w rozpoznaniu tych zachowań w kategoriach grup interesów. Jedną z formuł przejawiania się syndromu plemienności jest partyjniactwo przejawiające się z utożsamianiu swoich z członkami danej partii. Obecność tego typu syndromów jest szczególnie niekorzystna w polskich uwarunkowaniach społecznych. Aktualne analizy społeczeństwa polskiego ujawniają bardzo niepokojące zjawiska i tendencje, jak choćby brak umiejętności podejmowania i realizacji wspólnych działań. Taka diagnoza skłania do pre-ferowania zachowań prowadzących do współdziałania. Jeśli w miejsce normalnych struktur sprzyjających współpracy powstają struktury patologiczne, to pro-ces unowocześniania organizacji nie tylko, że się nie rozwija, ale nadto cofa. Jakie są realne niebezpieczeństwa związane z syndromem plemienności obrazuje prognoza skutków nieformalnych grup koleżeńskich w postaci m.in.:

• zatrudniania w zespole projektowym osób według kryteriów poza meryto-rycznych, a więc nie wyższych kwalifikacji lecz przynależności do grupy • nieadekwatności ocen efektów pracy osób w grupie i tym samym za-chwianiem całego systemu oceny pracy zespołu projektowego • zlecaniem na zewnątrz prac projektowych nie w oparciu o kalkulacje kosztów lecz kryterium przynależności do grupy /s.170/

• zakłócaniem systemu przepływu informacji wewnątrz projektu w obsza-rach stanowiących niekorzystne świadectwo członkowi czy członkom grupy itd.

Syndrom plemienności wkomponował się w naszą mentalność w wielu barwnych postaciach. Jedną z nich jest bez wątpienia postać znajomego. Z tej perspektywy wszyscy ludzie dzielą się na znajomych i nieznajomych. Znajo-mych obdarza się zaufaniem i przyjaznym stosunkiem. Znajomi tworzą w tej mentalności swoista sieć powiązań i zależności. Wszystkie sprawy, bez względu na ich poziom skomplikowania i powagi- załatwia się przez znajomych. Jest to forma odnawiania kontakt i wzajemnego potwierdzenia przynależności do uprzywilejowanej grupy, świadczącej sobie wzajemnie różne uprzejmości. Z syndromem znajomego wiąże się zdarzenie, które wprawiło mnie w zdziwienie większe od tych, do których przywykłem analizując naszą obyczajowość. Otóż byłem świadkiem rozmowy małej grupki osób, które odwiedził ktoś z rodziny. Odwiedziny były krótkie i gość nie miał nawet czasu, aby upewnić się o której godzinie ma pociąg powrotny. Trzeba to było ustalić. Wtedy to właśnie jedna z osób spuentowała: ”Czekajcie, nie ma sprawy. Ja mam znajomego, który pracuje na kolei, to on nam to powie”. Nawyk załatwiania wszystkiego przez znajomych i towarzyszące mu przekonanie, że znajomemu należy się więcej i lepiej niż nieznajomym jest obyczajowym reliktem społeczności i organizacji funkcjonujących bez respektowa-nia standardów. Przeciwdziałanie: syndrom plemienności jest trudny do trwałego wyru-gowania z mentalności środowiska, w którym pracujemy. Nie ma zapewne uni-wersalnej, skutecznej metody przeciwdziałania mu, polegającego choćby na czasowym zablokowaniu. Ale niewątpliwie dobrą okazją jest wykorzystanie faktu aplikowania do funduszy unijnych. Wizja „kasy” działa kusząco na wiele organizacji, także z syndromem plemienności, gdyż w przekonaniu „plemieńców” jest to okazja do sięgnięcia po pieniądze dla „swoich”. „Obcy”- przewi-dziani do roboty- mają niepowtarzalną okazję do wprowadzenia razem z projek-tem sensownej metodyki zarządzania. Takiej chociażby, jak PRINCE2, a wraz z nią transparentnych procedur uniemożliwiających praktyki plemienne. Obowią-zek stosowania standardów z jednej strony blokuje patologie, a z drugiej ograni-cza obszary działań uznaniowych, opartych na niejasnych zasadach. Generalnie- standaryzacja działań organizacji- jest najskuteczniejszą bronią w blokowaniu syndromu plemienności, a następnie stopniowym przeobrażaniu mentalności członków organizacji. Działa- /s.171/

nia poprzez standardy rozwiązują problem plemienności w skali globalnej nie wywołując indywidualnych reakcji obronnych ze strony plemieńców, w szcze-gólności zaś odwetowych, w stosunku do konkretnych „obcych”. Szansa standaryzacji wielu dziedzin życia była z pewności poważnym argumentem, który skłaniał do głosowania na rzecz przystąpienia Polski do UE. Kiedy jechałem ostatnio z gdańskim taksówkarzem po nowym odcinku drogi dopiero co oddanej do użytku, po konieczności powtórnego jej przekopania i wykończenia „jak należy” wspólnie doszliśmy do wniosku, że sytuacja taka nie byłaby możliwa, gdyby nie procedury unijne. Nikt nie będzie brał na siebie grzechów plemieńców jeśli wie, że wyniki ich pracy sprawdzają „obcy”, trzy-mający się procedur i standardów, a nie logiki plemienności. I zamiast tworzyć kolejne instytucje wystarczyło wejść w struktury już istniejących, standardy już obowiązujące, aby odnieść skutek mniej może spektakularny, ale za to bardziej wymierny i trwały. Standaryzacja na poziomie organizacji wymaga dysponowania wiedzą o tej organizacji przynajmniej na takim poziomie, jaki staramy się określić oma-wiając audyt przedprojektowy.

6.4.3.3. Syndrom czarownicy

Przejawia się w: • Reakcjach na niepowodzenia • Działaniach pozornych, którym przedmiotem są zjawiska i zdarze-nia oceniane negatywnie, a celem wskazanie winnego, a nie rze-czywistej przyczyny zjawiska; • Wskazywaniu winnego i „spaleniu go na stosie”; • Braku związku między zdarzeniem, a działaniami skazanego; • Namiastkach wyjaśnień utrzymanych w konwencji poważnych przedsięwzięć pozorujących istnienie związku tam, gdzie go de fac-to nie ma.

Syndrom wyklucza:

• Poznawanie rzeczywistych przyczyn występowania zjawisk oce-nianych jako negatywne • Zobiektywizowane ocenianie efektów pracy • Motywację do podejmowania działań innowacyjnych

Nie pamiętam gdzie, ale czytałem o ostatniej czarownicy spalonej na zie-miach polskich. Fakt ten miał miejsce wcale nie tak dawno temu. Radość była przy tym zapewne wielka i nadzieja, że teraz odmieni się wszystko na lepsze. Syndrom czarownicy – to niszczenie ofiar w imię sprawy, którą środowisko uważa za ważną, ale której przyczyn nie zna, nie rozumie itd./s.172

Rozwiązanie problemu sprowadza się do wskazania winnego. Dokładniej znalezienie kozła ofiarnego, na którego można zrzucić winę za niechciany stan rzeczy. Radość dla wszystkich poza najbardziej zainteresowanym czyli czarownicą właśnie- paloną na stosie. Są i zawsze w życiu społecznym były zjawiska, które budziły powszechne niezadowolenie. Trudno było wskazać przyczynę faktyczna. Czasami ze względu na poziom wiedzy, szczególnie naukowej, a czasami z niewygody politycznej. Łatwiej było wskazać jakiegoś współplemieńca. Można się przy tym domyśleć, że wskazujący nie kierował się szlachetną intencją lecz zdrowym rozsądkiem, który podpowiadał mu rozwiązania nie ideowe lecz zwyczajnie- praktyczne. Był to świetny i bardzo skuteczny sposób pozbywania się jednostek konkurencyjnych, niewygodnych, opornych- słowem odstających od całej reszty w jakiś sposób. Czarownic dzisiaj wprawdzie nie palimy, ale pozostał syndrom czarownicy. Nadal w momentach niezadowolenia szukamy nie przyczyny, lecz winnego. I nada tkwimy w magicznym myśleniu, że karząc winnego- rozwiązujemy problem. Przyzwolenie takiemu działaniu jest tym większe, im myślenie magiczne jest w danej kulturze powszechniejsze. Przeciwdziałanie: Najlepszym lekarstwem na większość ułomności tego typu jest standaryzacja procedur. Pomni tego, że wypełniają je ludzie ze swoimi ułomnościami traktować będziemy owe procedury jako wsparcie, a nie panaceum, gdyż tylko wykluczenie człowieka z wszelkich obszarów, gdzie jest to tylko możliwe, pozbawia je ludzkich ułomności. Wprowadzając oczywiście inne. Tam, gdzie ludzie muszą ze sobą współpracować- nie pozostaje nic inne-go, jak wytrwała menedżerska praca z zespołem, by osiągnąć stan respektowania umów i porozumień. Jedną z istotniejszych umów o respektowanie których warto zabiegać współtworząc zasady pracy zespołu projektowego jest DEKALOG ROZUMU.

6.4.3.3.1. Dekalog rozumu- jako wsparcie blokad mentalnych

Prof. Andrzej Grzegorczyk, autor dekalogu rozumu sam twierdzi o nim, co następuje: „W czasach komercjalizacji też i życia intelektualnego należy bro-nić podstawowych warunków prawdy. Struktury poznawcze kształtują się w sytuacjach życia społecznego, kiedy to dają znać o sobie zarówno mechanizmy przystosowania do zbiorowości, jak i dążenia do intelektualnej dominacji. Stąd większość proponowanych „przykazań” odnosi się do społecznego kontekstu intelektualnej roboty”¹³

——————————–

[13]http://www.rajama.net/pliki/czytelnia/?art=14

Nawiązujemy tutaj do DEKALOGU ROZUMU albowiem jest on propoycją respektowania zachowań sprzyjających merytorycznej ocenie treści po-wstających w trakcie prac projektowych. Idea DEKALOGU sprowadza się do wykluczenia w ocen merytorycznych elementów czysto ocennych, niewnoszą-cych do metrum sprawy niczego nowego. Poszczególne elementy przykazań formułowane się w formie nakazowej: „Pierwsze: Nie będziesz klaskał”, „Drugie: Nie będziesz gwizdał”, „Trzecie: Słuchaj treści, a nie tonu wypowiedzi”, „Czwarte: Walcz z argumentem, a nie z człowiekiem”, „Piąte: Nie kadź drugiemu ani sobie samemu”, „Szóste: Nie do-wierzaj drugiemu, tak jak i sobie samemu”,” Siódme: Szukaj tego, co istotne”, „Ósme: Staraj się zbudować coś lepszego, a nie szukać kozłów ofiarnych”,” Dziewiąte: Nie uogólniaj zbyt pochopnie”,” Dziesiąte: Nie używaj przysłów, są zwykle głupotą narodów” oraz opatrzone komentarzem wyjaśniającym autorskie ich rozumienie. Przytoczenie DEKALOGU ROZUMU akurat w tym momencie, bezpo-średnio po omówieniu syndromu czarownicy nie jest przypadkowe. Jeden z powodów wskazaliśmy już wcześniej. Drugi dotyczy kultury życia publicznego, która jest dziedziną wymagającą w naszych warunkach silnego, edukacyjnego wsparcia. Zastępowanie argumentów merytorycznych, logiki, rzeczowości- ar-gumentami emocjonalnymi, pozbawionymi często związku merytorycznego z przedmiotem dyskusji nie może być norma dysput publicznych w rzeczywistości pretendującej do miana racjonalnej. DEKALOG jest tej prawdy najlepszym przypomnieniem.

6.4.3.4. Syndrom tłuka

Przejawia się w:

• Nie respektowaniu zasad ułatwiających życie- gestów- symboli, two-rzących klimat życzliwości w zespole, grupie, organizacji • Naruszaniu reguł kulturowych milcząco respektowanych w grupie • Myśleniu tylko o sobie – w kategoriach jedynego bytu- pępka świata –”kanciastości” zachowań • źle pojętym egzekwowaniu swoich należności według reguły: „Płacę – wymagam”

Syndrom wyklucza:

• Dynamizowanie procesów integrujących grupę • Tworzenie dobrej atmosfery w miejscu pracy

Tłuk w naszej, i nie tylko naszej obyczajowości nie jest zjawiskiem no-wym. Charakteryzuje go kanciastość zachowań wynikająca z egocen- s.174/

trycznego nastawienia do otoczenia. Syndrom dotyczy sfery obyczajowości i jako taki ma wpływ na atmosferę w miejscu pracy. W przypadku każdej pracy, ale szczególnie intelektualnej, tworzącej produkt w postaci wiedzy, atmosfera w miejscu pracy ma znaczenie trudne do przecenienia. Tłuk niszcząc ją atomizuje ludzi, zamyka ich w sobie lub skupia na obgadywaniu go, co współtworzy klimat – jak na przynajmniej dziwny. Tłuk szczególnie w polskich warunkach jest niebezpieczny albowiem zespoły projektowe w naszych uwarunkowaniach szczególnie mocno narażone są na tendencje dezintegracyjne. Opinia taka opiera się na wynikach diagnozy społecznej. Syndrom atomizuje grupę niszcząc więzi istotne dla zespołowego działania. To niszczenie więzi rozpoczyna się od spraw pozornie mało ważnych, jak np. ta, że w gronie osób składających się co miesiąc dobrowolnie na herbatę, znajdzie się jeden, który z sobie wiadomego tylko powodu składać się nie będzie, ale korzystać ze wspólnej herbaty- jak najbardziej. Nikt normalny nie będzie na to reagował awanturą. Ale po jakimś czasie ta drobna sprawa zacznie działać na zasadzie małego kamyka w bucie: to, czego nie czujesz po pierwszych krokach zacznie ranić ci stopę przy dłuższym marszu. Po jakimś czasie tłuk spijający herbatę na oczach zespołu zacznie na niego działać jak czerwona płachta na byka. Tłuk różni się od innych członków zespołu brakiem atencji w stosunku do ludzi. Jest to sposób bycia, zachowania się nieuwzględniający obecności innego człowieka i jego bardzo wielu pisanych i niepisanych praw. Tłuk w rozmowie z partnerem będzie mu deptał prawie po butach naruszając prawo do zachowania przestrzeni osobistej. Nadstawiał ucha, kiedy zdarzy mu się wejść do pokoju w trakcie rozmowy telefonicznej i wykonywał całą masę czynności irytujących, denerwujących, przeszkadzających. Dla tłuka obce są granice niuansów między tym, co można, a czego nie wypada. Można wejść w butach prosto z ulicy na biały, puszysty dywan odwiedzając koleżankę z pracy po to, by odebrać od niej dokumenty, ale równie do-brze można nie pchać się do pokoju z buciorami, skoro to tylko sprawa odebrania dokumentów. Wspólne funkcjonowanie, szczególnie w środowisku pracy, składa się z mnóstwa zachowań, których nie można skodyfikować, ująć w postaci procedur, reguł, norm, choć wszyscy czujemy, że są one dla nas bardzo ważne i jako takie tworzą atmosferę, klimat w miejscu naszej pracy. Przeciwdziałanie: na jednej z grup edukacji infobrokerskiej żartowaliśmy sobie, że zaraz po szkoleniu świeżo przeszkolony podejdzie do miej- /s.175/

scowego tłuka i zaczepi go radośnie: „Ej ty, kowalski. Mówił o tobie Wojewódzki na szkoleniu. Jesteś idealnym przykładem tłuka”. Żarty żartami, ale przy tej okazji warto przypomnieć czwarte przykazanie DEKALOGU: „Walcz z argumentem, a nie z człowiekiem”. Walczmy ze zjawiskiem tłukowatości, a nie z ludźmi. Bez względu na to, jak jest to trudna praca i jak powoli ujawniają się w niej pozytywne efekty.

6.4.3.5. Syndrom tęczy

Przejawia się w:

• negatywnym nastawieniu do teorii, teoretyzowania • skłonności do wyjaśniania zjawisk na poziomie wiedzy potocznej • podatności na obiegowe przekonania

Syndrom wyklucza:

• gwarancję rzetelności poznawczej • tworzenie rezultatów poznawczych na wysokim poziomie teore-tyczności • poznanie istotnych uwarunkowań zjawisk ocenianych jako ważkie społecznie • zmniejszenie ryzyka działań projektowych

Klimat progów mentalnych -działających hamująco na interesujący nas obszar zmian w organizacji -wiąże się z nastawieniem do teorii i teore-tyzowania. Nastawienie to waha się o od zrozumienia wyrażającego się w prze-konaniu, że nie ma niczego bardziej praktycznego, jak dobra teoria, po niechęć, a nawet wrogość wobec jakichkolwiek prób bardziej teoretycznych dywagacji. Pejoratywne nastawienie znajduje swój wyraz w etykiecie „filozofowania” przypisywanej wszystkiemu, co mniej konkretne, zrozumiałe- w potocznym tego słowa znaczeniu, praktyczne. Istnieje oczywista zależność między poziomem intelektualnym, zdolnością do abstrakcyjnego myślenia, a emocjonalnym stosunkiem do produktów wymagających zaangażowania takich umiejętności. Relacja ta nie jest jednak taka prosta, jak by to na pierwszy rzut oka mogło się wydawać, gdyż sama umie-jętność abstrakcyjnego myślenia nie musi i w praktyce projektowej – nie skutku-je otwartością uczestnika projektu- na teoretyzowanie jako takie, czyli podej-mowania prób wyjaśnienia zjawisk istotnych dla projektu, w oparciu o prawi-dłowości czy prawa. W preferencjach wyboru istotny głos mają klimaty intelek-tualne, w których partycypowali wcześniej uczestnicy przygotowani do pracy intelektualnej, orientacje metodologicz- /s.176.

ne, z którymi się zetknęli, wreszcie systemy filozoficzne oraz ich konse-kwencje światopoglądowe. Ten typ mentalnych zagrożeń określiliśmy wspólnym mianem „syndromu tęczy”. Nazwa w oczywisty sposób nawiązuje do zjawiska tęczy, o której mało kto dzisiaj jest głęboko przekonany, że zjawisko to jest rzeczywiste w takim sa-mym stopniu, jak drzewa, czy góry -nad którymi tęcze zdarza się oglądać, choć jej realność (nie mylić z dostępnością) nie może na pierwszy rzut oka budzić wątpliwości.

Rys.22. Próby wyjaśnienia zjawiska tęczy.

Fakt, że nawet w tak skomercjalizowanych czasach, jak nasze nie odno-towano próby ujęcia tęczy, pokrojenia jej na kawałki i sprzedania, świadczy o powszechności znawstwa teorii optyki. Taki stan rzeczy, a więc odróżnianie te-go, co „widać” gołym okiem, od tego, co się o tym sądzi- właśnie w oparciu o teorię- jest przejawem teoretyzowania. To teoria- optyka wyjaśniła zjawisko tę-czy odbierając mu nadprzyrodzoność wymiaru i sprowadzając z kategorii mi-stycznych do kategorii złudzeń zmysłów. Rolą teorii, której syndrom tęczy zdaje się nie dostrzegać- jest odpowiedź na pytanie o to, jaki jest świat w swojej istocie, a nie prima facie- /s.177/

na pierwszy rzut oka. O ile prawda ta przyjmowana jest w odniesieniu do świata przyrodniczego –bez powszechniejszego sprzeciwu, to w odniesieniu do zjawisk społecznych sytuacja komplikuje się tym bardziej im silniejsza jest emocjonalna otoczka roztaczana nad obszarami zjawisk społecznych. W szcze-gólności teorie naruszające interesy określonych grup społecznych mogą być i w praktyce bywają odrzucane z przesłanek niemających naukowego uzasadnienia. Obecność syndromu tęczy ma istotne znaczenie dla procesów diagno-stycznych, bez których organizacja nie jest w stanie adekwatnie ocenić cha-rakteru zmian dokonujących się w środowisku projektu i ich znaczenia dla organizacji i samego projektu. Społeczeństwo informacyjne- jako przeciwstawiane społeczeństwu industrialnemu- może- w perspektywie intelektualnej wyznaczonej syndromem tęczy -okazać się społeczeństwem industrialnym tyle tylko, że bardziej zinformatyzo-wanym. Konsekwencje błędnej diagnozy w kwestiach tak podstawowych, jak identyfikacja środowiska projektu posiada wymiar strategiczny i trudno przece-nić negatywne skutki takiego stanu rzeczy- zarówno w wymiarze teoretycznym, jak i praktycznym. Przeciwdziałanie: Jest to jeden z trudniejszych obszarów do sensownej ingerencji albowiem stanowi on konsekwencje poziomu lub kierunku edukacji, z jaką członkowie organizacji mieli do czynienia. Główna trudność polega na tym, iż obszar, w jakim ma miejsce argumentacja na rzecz teoretyczności plasuje się w meta refleksyjności, a ta nie jest składową większości programów edukacyjnych naszej akademickiej realności. Łatwo przekonać się o tym przeglądając programy studiów dla określenia w nich miejsca zagadnień metodologicznych czy dotyczących filozofii nauki. Tak czy owak- poza edukacją, pozostają roz-wiązania o charakterze organizacyjnym i do nich należy wsparcie organizacji procedurami infobrokerskimi na poziomie infobrokerstwa systemowego.

6.4.3.6. Syndrom Hausnera

Przejawia się w: • Przywiązywaniu wagi do ilościowych wskaźników oceny wartości pracy intelektualnej • Respektowaniu zachowań pozbawionych walorów merytorycznych, ale posiadających walor formalny • „opasłości tomów” jako wyznaczniku rzetelności treści oraz wskaźniku wartości włożonej pracy

s.178/

Syndrom wyklucza:

• Efektywne wykorzystywanie wsparcia w zakresie treści • Tworzenie treści pertynentnych • Dynamikę procesów decyzyjnych dobrze umotywowanych merytorycznie

Nazwa syndromu odwołuje się do charakterystycznej postaci prof. Hau-snera, który jako członek rządku wyróżniał się opasłością dokumentów, z jakimi pojawiał się w swoich miejscach pracy, szczególnie na posiedzeniach rządu. Mechanizm funkcjonowania wspomnianego syndromu opiera się na regule: chcesz- to masz. Każdy lider organizacji o niskim poziomie kultury pracy funk-cjonuje na takiej właśnie zasadzie: w odpowiedzi na prośbę o informacje w ja-kiejś sprawie zostaje zarzucony materiałami o różnym poziomie ważności i związkach logicznych z tematem. Najłatwiej uświadomić sobie moc oddziaływania syndromu Hausnera, na nasze wyobrażenie kryteriów oceny wartości treści, czyli rezultatów pracy inte-lektualnej, jeśli postawimy siebie w roli urzędnika, który ma określić wartość materialną opracowania zawartego na kilku kartkach formatu A4. Od razu po-jawi się kryterium ilości. Rozumowanie dostrzegające relacje: jedna strona warta tyle, a tyle…Można iść o zakład, że padnie prośba o dołączenie do opracowania materiałów, które służyły za podstawę przedstawionych wniosków, wyko-rzystywane były w takiej lub innej formie itd. Logika jest prosta: duże pieniądze za duża ilość stron, mała ilość stron- małe pieniądze. Jeśli nowy wojewoda prosi swoich dyrektorów o przygotowanie materia-łów na spotkanie z premierem, to który dyrektor ośmieli się dać opracowanie na 2-3 strony? A przecież z góry wiadomo, że premier nie będzie rozmawiał o in-nych zjawiskach, jak tylko tych, które są u nas lepsze lub gorsze – w skali kraju. Jeśli tak, to ile miejsca może zajmować, jaką może mieć objętość syntetyczne opracowanie na ten temat? Nawet jeśli teoretycznie nasz słuchacz zgodzi się z nami, że mamy racje twierdząc, iż niewiele, to i tak w miejscu pracy zrobi swoje. Syndrom Hausnera – przejawia się w tworzeniu treści nierelewant-nych, czyli nieodpowiadających potrzebom odbiorcy. Z zasady są to treści nie poddawane procedurze selekcji, dobierane jedynie na zasadzie zbieżności tematycznej, zbyt obszerne, uniemożliwiające odbiorcy zapoznanie się z istot-nymi treściami w odpowiednim czasie. Przeciwdziałanie: Próbą wytłumienia syndromu Hausnera jest w koncep-cji Infobrokera systemowego -kwantyfikacja wiedzy. Polega ona /s.179/

na standaryzacji formy zapisu treści, którymi posługuje się organiza-cja. Procedury zapisu treści w skwantyfikowanej formie są podstawowymi pro-cedurami infobrokerskimi zapewniającymi tworzenie efektywnych forma zapisu treści, a więc takich, które dostosowują formę zapisu do warunków pracy zespo-łu projektowego

6.4.4. Kwantyfikowanie treści jako wsparcie działań blokujących bariery mentalne organizacji projektowych.

Wspominaliśmy dotychczas o kwantyfikowaniu wiedzy jako formule wspierającej zespoły projektowe w blokowaniu syndromu Hausnera. Formule bardzo przydatnej kierownikom zespołów. Pozytywy płynące z kwantyfikowa-nia treści posiadają szereg walorów ujawniających się wszędzie tam, gdzie trzeba działać w warunkach projektowych, a więc pod silna presją czasu i podejmować decyzje [7].

6.4.4.1. Worki i kwanty wsparciem zarządzania treścią w organizacji pro-jektowej

Odróżniamy dwie podstawowe formy zapisu: • Worki • Kwanty .

Struktura obu zapisów jest w założeniu taka sama i zakłada obecność trzech elementów: • Wybranego fragmentu (fragmentów) tekstu – KWANT- lub całego tekstu (jakiejś jego większej części), z którego pochodzi cytowana treść • Metryczki- pozwalającej na identyfikację źródła tekstu oraz jego za-wartości • Uwag, sugestii, skojarzeń autora worka czy kwantu, a dotyczących okoliczności lub sposobu, w jaki można wykorzystać wskazany tekst

Jeśli struktura obu zapisów jest taka sama, to po cóż odróżniać kwanty od worków? Może poprzestać na samych tylko kwantach? Otóż nie. Struktura jest podobna, gdyż zawiera tylko elementy niezbędne do zapamiętania treści i skutecznego ich wyszukania w masie innych zapisywanych codziennie informacji oraz zasugerowania możliwych rozwiązań problemu komuś, kto aktualnie ma dany problem do rozwiązania. Inna jest natomiast funkcja WORKÓW, a inna KWANTÓW. Worki powstają w trakcie przeszukiwania różnych materiałów, w czasie pracy, która zawsze znajduje najwięcej chętnych-czyli tzw./s.180/

lektury polegającej zazwyczaj na przeszukiwaniu Internetu pod katem potrzebnych aktualnie informacji. Praca ta wymaga określonych predyspozycji, umiejętności i wiedzy. Poszukujący porusza się po świecie wiedzy o trudnej często do zidentyfikowania wartości i zbiera do worków to, co wydaje mu się istotne w momencie lektury, na co zwróci uwagę, co podpowie mu doświadczenie zebrane ze wcześniejszych poszukiwań. Dodajmy- doświadczenie wzbogacone uwagami zespołu pracującego nad workami, a więc osobami, które tworzy-ły już w oparciu o wcześniej przygotowywane worki- swoje kwanty. Kontakt szperacza z wybranym materiałem nie może być zbyt długi. On nie jest analitykiem. On wybiera, tworzy metkę, na której odnotowuje informacje niezbędne do zidentyfikowania źródła, z którego korzystał oraz zapisuje uwagi, jakie nasunęły mu się w trakcie kontaktu z wybranym materiałem. Worek jest rezultatem wstępnej selekcji wiedzy na dany temat. Może być objętościowo obszerny. Nie jest ostatecznym produktem wsparcia infobrokerskiego. Dopiero na podstawie zawartości worka powstaną kwanty- bezpośrednio wskazujące na rozwiązania lub przesłanki do podjęcia określonych decyzji. Poszukiwania szperaczy poprzedzone są zazwyczaj ustaleniem stanu wiedzy na dany temat, którym zajmuje się aktualnie organizacja. Stanu wiedzy organizacji- swoisty bilans otwarcia danego tematu, problemu. Wzbogacony dodatkowo o rezultaty np. burzy mózgów na dany temat. Dzięki wspomnianej analizie oraz rezultatom burzy mózgów – szperacz dysponuje pełniejszą mapą wiedzy z zaznaczonymi na niej lukami, które powinien wypełnić materiałami związanymi tematycznie z aktualnym przedmiotem zainteresowania organizacji. Poszukiwania szperaczy układają się zgodnie z wytycznymi wynikającymi z drzewa problemu i drzewa wiedzy. Rezultaty poszukiwań szperaczy dobrze jest zapisywać także w postaci drzewa odwzorowującego kierunki i rezultaty poszukiwań.

Rys.23. Obszary (składowe) WORKÓW i KWANTÓW.

Zawsze ilekroć powstanie w organizacji analogiczna potrzeba wyszukania informacji, zebrania wiedzy na dany temat, nie będziemy rozpoczynali naszej pracy od zera. Taka metoda pozwoli nam ponadto określić zmiany w stanie wie-dzy na dany temat itd., w określonym, znanym nam czasie.

KWANTY mogą wprawdzie powstawać także w trakcie poszukiwań szperacza, ale ich charakter, a przede wszystkim czasochłonność- nie są dobrą podpowiedzią w takim charakterze pracy, który znamienny jest dla szperaczy. KWANTY pełnia rolę podstawowych elementów wiedzy, możliwie jak najbardziej lapidarnych, logicznie spójnych argumentów na rzecz określonej decyzji, wyjaśnień charakteru jakiegoś zdarzenia czy procesu, opisu zdarzenia, które autorowi kwanta nasunęło podpowiedź rozwiązania pro-blemu, nad którym pracuje zespół itd.

6.4.4.2. Rodowód worków i kwantów

Rodowodu worków i kwantów poszukiwać należy na notatkach poczy-nionych na marginesach najstarszych nawet ksiąg, zaznaczone fragmenty zapa-miętałych w czytaniu, pochłoniętych bez reszty lektura-najstarszych czytelników słowa pisanego, a następnie drukowanego. Te poczynione na marginesie czytanych treści uwagi, komentarze, spostrzeżenia stanowiły często -dla następ-nych czytelników- inspirację, której wagę i znaczenie dla nowych pomysłów- trudno przecenić.

Rys.24. Miejsce procedur kwantyfikowania wiedzy w organizacji.

Dlatego też zarówno w budowie worka, jak i kwanta uwzględniono miej-sce na odnotowanie argumentów, które zdecydowały o wyborze cytowanych treści oraz sugerowanym przez cytującego sposobie wykorzystania danego fragmentu.

6.4.4.3. Identyfikatory ścieżek myśli

Każda treść może mieć wiele zastosowań i tyleż kwantów. Przy ich po-wstawaniu pojawiają się określone trudności. Część z nich bierze się z koniecz-ności identyfikacji problemu, jaki możemy rozwiązać wykorzystując treść kwanta. Trudność taka pojawia się w trakcie poznawania procedur tworzenia kwantów. Jeśli jednak mamy konkretny problem i poszukujemy odpowiedzi na pytanie o to, jak go rozwiązać, to w sytuacji odszukania oczekiwanej odpowiedzi pojawia się problem dużo poważniejszy: najmniej myślimy o tym, aby miejsce odszukania informacji dobrze oznaczyć, okre-

ślić, nazwać tak, abyśmy mogli do niego trafić po raz wtóry, aby mogli trafić do niego także inni uczestnicy projektu czy pracownicy organizacji. Presja rozwią-zywanego problemu jest zbyt wielka, by pozwolić sobie na czynności zbędne z punktu widzenia rozwiązywanego problemu. Działa tutaj wspomniany wcześniej syndrom intelektualnej jednorazówki. Procedury infobrokerskie zmierzają- jak już wcześniej wspominaliśmy- do jego wytłumienia. Zarówno worki, jaki i kwanty posiadają ścieżkę identyfikującą źródło treści. W procesie szkolenia in-fobrokerów systemowych zwraca się szczególna uwagę na wyrobienie nawyku oznaczania wspomnianych ścieżek. Poza identyfikacją ścieżek adresowych bardzo istotne jest identyfikacja ścieżek asocjacyjnych, czyli ścieżek myśli. Ścieżki adresowe oznaczają je po-średnio. Natomiast do bezpośrednich oznaczeń służą przede wszystkim SŁOWA KLUCZE. Jeśli strukturę asocjacyjną tworzonych w ten sposób baz wiedzy po-równać do pajęczyny, to słowa klucze odgrywają w niej rolę węzłów, miejsc po-łączenia poszczególnych nitek pajęczyny. Do takich punktów „podwieszone” zostają kwanty. Wszystkie, odwołujące się do danego słowa klucza. Podstawo-wym elementem takiej bazy są kwanty. Ich kopie zajmować mogą różne miejsca zależnie od struktury budowanego drzewa problemu czy drzewa wiedzy. Ade-kwatność tych drzew, praktyczna przydatność wiedzy wnoszonej przez nie do projektu- zależą w dużym stopniu od jakości pracy zespołu infobrokerskiego przy ustalaniu listy słów klucz oraz przypisywaniu poszczególnych wyróżników (fragmentów tej listy) do konkretnych kwantów. Ważne jest przy tym, aby procesy komunikacyjne między służbami in-fobrokerskimi a zespołami projektowymi dysponowały wspólnymi listami słów kluczy, do których mogliby odwoływać się w procedurach zleceń zadań in-fobrokerskich, ich wykonywania oraz odbioru. W wersji zapisu kwantów, jaką tutaj proponujemy określa się dodatkowo TEMAT, któremu poświęcony jest cytowany fragment treści oraz PROBLEM, który zdaniem tworzącego zapis- można rozwiązać dzięki przytoczonej treści. Obie kategorie adresowe pomyślane są głównie pod kątem lepszej nawigacji w problematyce konkretnego zespołu projektowego, pozwalające poszczególne kwanty przypisywać zarówno do konkretnych bloków tematycznych, jaki do rozwiązywanych aktualnie problemów. Porządki te będą się pokrywały tylko w szczególnych przypadkach. W zespole projektowym mamy do czynienia z bardzo konkretnymi pro-blemami wymagającymi zwykle szybkiego rozwiązania. Im problemy te do-kładniej zinwentaryzowane, bardziej szczegółowo rozpisane, tym łatwiej

jest podjąć poszukiwania wiedzy niezbędnej do ich rozwiązania. Dlatego ma swoje praktyczne uzasadnienie procedura tworzenia drzew problemów obrazu-jących strefy naszego działania, następnie tworzenie nakładających się na nie drzew wiedzy obrazujący aktualny stan wiedzy organizacji, z zaznaczonymi ob-szarami, wymagającymi wsparcia infobrokerskiego.

6.4.4.4. Wykorzystanie kwantyfikowania treści w procedurach kreo-wania ścieżek kariery zawodowej

Kwantyfikowanie treści jest próbą rozwiązania kilku przynajmniej pro-blemów. Podcinając korzenie mentalności znaczonej syndromem Hausnera od-bieramy broń wszystkim leniwym, a zawsze gotowym zasypać nas stosem mate-riałów na każde żądanie. Teraz sami będą musieli czytać ze zrozumieniem, co nie jest u nas sztuką powszechną, wybierać treści istotne i pokazywać możliwości ich zastosowania w rozwiązaniu konkretnego problemu. Rezultaty ludzkiej aktywności w postaci kwantów maja jeszcze jedna za-letę. Mogą stanowić podstawę do zobiektywizowanej (na ile taka ocena w ogóle jest możliwa) oceny poziomu kompetencji merytorycznych istotnych w określo-nych obszarach treści. Przyjrzymy się uważniej rysunkowi zamieszczonemu poniżej. Zawiera on cztery umownie określone obszary tematyczne składające się na dana ścieżkę kariery zawodowej. Załóżmy, ze kolejne obszary to:

• Zarządzanie projektami • Aplikowanie do funduszy oraz prowadzenie projektów unijnych • Audyt jakości • Infobrokerstwo

Są to obszary wybrane przez osobę, która uznała je za istotne z punktu widzenia kreowanej przez siebie ścieżki kariery zawodowej. Każdy z tych obszarów (podobszarów) podzielić można na umowne jed-nostki tematyczne (np. na 100 takich jednostek). Poziom ich opanowania oce-niać można po jakości opracowanych kwantów. Dobór cytatu oraz komentarz dotyczący rozwiązania konkretnego problemu, do którego odnosi się cytowana treść, mówią o autorze kwanta więcej niż niejeden egzamin testowy czy ustny. Wartość takiego rozwiązania posiada ponadto ten walor, że materiał opracowany pod kątem egzaminu pozostaje w dorobku organizacji, gdyż nie jest produktem „na niby”, jak większość typowych materiałów szkoleniowych. Określenie stopnia poziomu kompetencji w poszczególnych obszarach tematycznych ma charakter dynamiczny, w tym sensie, iż każ-

dy nowy produkt może tę wartość zwiększać lub zmniejszać potwierdzając wiedzę i umiejętności pracownika. Planowanie ścieżki kariery zawodowej z zastosowaniem kwantów daje bieżący obraz kompetencji pracowniczych oraz pozwala uplastycznić proces zdobywania zaplanowanych zasobów treści. Można też – w celach porównawczych ilustrować poziom kompetencji wybranych pracowników – w ramach jednego zespołu projektowego. Tak, jak pokazano to na powyższej ilustracji. Porównywalne wyniki, a w ślad za nimi ro-le, zadania i wynagrodzenia- tworzą transparentne systemy oceny pracowniczych walorów i sprzyjają tworzeniu atmosfery w miejscu pracy wspierającej jej efekty.

Rys.25.Porównanie kompetencji trzech ścieżek.

Omówione dotychczas- przykładowe uwarunkowania mentalne wyzna-czają warunki brzegowe dla interesującej nas praktyki infobrokerskiej. Biorąc pod uwagę charakter tych uwarunkowań formuła brokera informacji – w postaci zlecenia usług zewnętrznemu partnerowi- zdaje się mieć niewielkie szanse po-wszechniejszego zaistnienia w naszym obszarze kulturowym. Przyczyny takiego stanu rzeczy omówimy pośrednio charakteryzując rolę Infobrokera systemowe-go- jako rozwiązanie osadzone w kulturze projektowej i jako takie- z większą szansą promowania go w organizacjach.

6.4.4.5. Kwantyfikowanie treści jako wsparcie procedur formułowania twierdzeń optymalizacyjnych.

Realizacja celu praktycznego w naukach praktycznych prowadzi do for-mułowania twierdzeń określających sposoby i metody postępowania, czynność lub czynności, których podjęcie w określonych warunkach pro¬wadzi do realiza-cji stanu rzeczy uznanego za pożądany. Twierdzenia te występują w różnych za-pisach, różnych stylizacjach językowych. Raz roz¬poznaje się je jako dyrektywy lub wypowiedzi modalne, innym razem jako twierdzenia celowościowe [18]. Sytuacja taka przysparza wiele trudno¬ści interpretacyjnych. Rzecz w tym między innymi, iż wypowiedziom dyrektywalnym odmawia się przywileju posiadania wartości logicznej, a więc ich obecność wprowadza do koncepcji nauk prak-tycznych element poza ¬naukowy, którego później w ogóle pozbyć się, nie moż-na. Uważam, że dyrektywy oraz inne wypowiedzi stylistyczne do nich zbli-żone są jedną z możliwych form zapisu tzw. twierdzeń optymaliza¬cyjnych, które stanowią ostateczny rezultat realizacji w naukach prak¬tycznych celu poza po-znawczego. Twierdzeniami optymalizacyjnymi nazy¬wam twierdzenia o postaci „Jeżeli osoba N (grupa osób) znajduje się w warunkach ω, ω1,…, ωn, to N zreali-zuje stan rzeczy S wtedy i tylko wtedy, gdy N podejmie czynność C”. Zaprezentowana postać twierdzenia optymalizacyjnego stanowi najsil-niejszą jego wersję. Zawsze jednak jest to twierdzenie optymalizacyjne z uwagi na wiedzę W oraz porządek wartościujący R – przy założeniu, że: 1) należy ono do wiedzy W; 2) warunek (warunki) w jest realistyczny, zaś wa-runek (warunki) ω1,…,ωn mają charakter idealizujący na gruncie wiedzy W, 3) czynność C zmierza do realizacji pewnego stanu rzeczy S, który jest krańcową wartością pozytywną ze względu na porządek wartościujący R. Praktyczna strona problemu twierdzeń optymalizacyjnych ma swój bez-pośredni związek z założeniami idealizującymi, które stanowią jeden z warun-ków uzyskania powodzenia w zastosowaniu opisanej w twier-

dze¬niu czynności. Jeśli więc np. w naukach pedagogicznych formułowane jest twierdzenie optymalizacyjne określające warunki powodzenia peda¬gogicznego i wśród tych warunków występuje założenie o racjonalności (racjonalnym postę-powaniu uczniów), to w praktycznej weryfikacji tego twierdzenia znajomość za-łożeń czy założenia idealizującego jest warun¬kiem koniecznym prawidłowej se-lekcji owych twierdzeń. Warunek ten dotyczy także założeń realistycznych. Wiele z czynności określanych w dyscyplinach pedagogicznych jako pożądane, ujmowanych jest np. w kontekście warunku konkretnej liczebności grupy, z jaką pracuje nauczyciel. Wskazana czynność może okazać się nieskuteczna ze względu na większą liczebność grupy. W takiej sytuacji możliwe jest bezzasadne odrzucenie twierdzenia, orzeczenie jego fałszywości pomimo tego, że twier-dzenie to nie odnosi się do warunków zwiększonej liczebności grupy. Tak więc znajomość struktury samych twierdzeń, jakimi posługuje się praktyk, oraz za-wartości treściowej założeń, także idealizujących, ma istot¬ne znaczenie zarówno dla prawidłowej praktyki weryfikacji tych twier¬dzeń, jak i skuteczności samych działań praktycznych opierających się na tych twierdzeniach. Twierdzenia optymalizacyjne w takiej postaci, jaką tutaj zaprezentowałem, nie występują w codziennej praktyce badawczej. Z reguły jednak w kontekście cząstkowo formułowanych twierdzeń optymalizacyjnych występują wszystkie ze- wskazanych elementów. O postaci przedstawionej tutaj powiedzieć można, że jest ona efektem rekon¬strukcji logicznej, natomiast w praktyce badawczej stykać się będziemy z rudymentami twierdzeń optymalizacyjnych. Interesujący nas element – założenie o racjonalności – wchodzi, jak zazna-czałem to wcześniej, w skład większej całości: odnośnych twierdzeń optymali-zacyjnych. W najprostszej sytuacji, a więc wówczas, kiedy podejmowana jest dana czynność w warunkach pewności, założeniem o racjonalności określa się następującą formułę: „Jeżeli X (w czasie t) ma podjąć jedną z czynności C1,C2,…, Cn, czynności te – na gruncie wiedzy X-a (w czasie t) – wyodrębniają się i – łącznie – uzupełniają, przy czym każda z nich prowadzi do jednego z rezultatów r1, r2,…, rm (m, n), a przy tym rezultaty r1, r2,…, rm są uporządkowane przez charakterystyczną dla X-a (w czasie t) relację preferencji, to X (w czasie t) podejmie czynność Ci (i=1, 2, …, n) prowadzącą według wiedzy X-a w czasie t) do rezultatu maksymalnie preferowanego”[10].

6.5. Zarządzanie treścią a wymiary dojrzałości organizacji

Wszelkie działania podejmowane w organizacji podzieliśmy na procesy i projekty podkreślając, iż procesy mają charakter powtarzalny i są prowadzone na bieżąco, a projekty są unikatowe i prowadzone są czasowo.

Zwróciliśmy uwagę na bezwzględną konieczność takiej realizacji projektu, aby nie zakłócał wypełniania zadań, do których powołana została dana organizacja. Do realizacji projektu potrzebna jest rozległa, interdyscyplinarna wiedza oraz umiejętności, o których częściowo już wspominaliśmy. Stosowanie tej wiedzy oraz umiejętności (narzędzi i technik) w uwarunkowaniach wewnętrznych (or-ganizacji) oraz zewnętrznych (środowisko projektu) nazywamy ZARZĄDZA-NIEM PROJEKTAMI.

6.5.1. Poziom dojrzałości organizacji w formule H.Kerzner’a

Zarządzanie projektami, jak każde z działań wymagających wiedzy oraz doświadczenia- charakteryzuje się różnymi poziomami dojrzałości. Dojrzałość osiąga się poprzez wypracowanie powtarzalnych procesów i systemów, które zwiększają szansę powodzenia. Nigdy jednak w projekcie nie będziemy mieli sytuacji działania w warunkach pewności. H. Kerzner przedstawia etapy cyklu życia dojrzałości w zarządzaniu pro-jektami zwracając uwagę na fakt, że przez te etapy przechodziła prawie każda firma, która osiągnęła jakiś stopień dojrzałości. Zwraca też uwagę na specyfikę branży oraz na kulturę organizacji, które współdecydują o czasie, jaki każda or-ganizacja poświęca na przechodzenie do kolejnych etapów.

 

 

Tab.3. Pięć etapów cyklu zarządzania projektami [ 8, s.54]

Porównanie własnej organizacji z cechami wskazanymi przez H.Kerznera może być dobrym punktem wyjścia do analiz prowadzonych we własnej organizacji, związanych z projektami

6.5.2. Stopnie dojrzałości organizacji CMM

Model CMM (Capability Maturity Model) został opracowany w celu usprawnienia zarządzania procesami tworzenia systemów oprogramowania. Pierwsza wersja CMM opublikowana została w sierpniu 1991 roku. Inspirację prac, których rezultatem był ów mo-del- stanowiły problemy z opóźnieniami projektów informatycznych oraz takie negatywne zjawiska, jak przekraczanie budżetu czy rozmijanie się z oczekiwaniami klientów. Można powiedzieć, że była to sytuacja nieco podobna do tej, jaką znamy z informatyzacji ZUS-u. W przepadku CMM chodziło o Departament Obrony Stanów Zjednoczonych (Departament of Defense) i potrzebę sposobu na ocenę efektywności i dojrzałości organizacji, startujących w przetargach na duże systemy informatyczne. oraz głównych dostawców rozwiązań informatycznych, którzy dobierali do kontraktów podwykonawców. W sierpniu 1991 Software Enginerring Institute opracował model dojrzałości organizacji CMM (Capability Maturity Model). Model ten dotyczył produkcji oprogramowania i ze względu na powstanie innych odmian CMM (dotyczących inżynierii systemów, integracji produktów, ludzi) nadano mu rozszerzenie SW (CMM-SW, Capability Maturity Model for Software). W modelu wyróżnia się pięć faz charakteryzujących stopień dojrzałości organizacji. Pierwsza z nich charakteryzuje się pełną spontanicznością i brakiem wypracowanych procedur postępowania. Metodą rozwiązywania pojawiających się problemów – są rozwiązania ad hoc. Natomiast w najwyższej, piątej fazie organizacja procesów jest pełna. Organizacja może pozwolić sobie na ich optymalizację. Aktualność modelu CMM przejawia się m.in. w fakcie, że na jego pod-stawie można opracować analogiczny model dla firm znajdujących się w roż-nych fazach informatyzacji. Poczynając od opcji zerowej, czyli braku jakich-kolwiek elementów komputeryzacji do fazy optymalizacji procesów nakierowa-nych na cele. Model CMM opisany jest z na Rys powyżej. Pojęciom przy-pisano w modelu CMM następujące treści: • Poziom dojrzałości – ustabilizowany poziom organizacji procesów zarządzania oraz procesów technologicznych • Dojrzałość procesu – stopień możliwości przewidzenia, jakie będą skutki tego procesu przy kolejnym jego uruchomieniu, czyli szansa powtarzalności procesu • Procesy kluczowe – określają grupę powiązanych odpowiednimi rela-cjami działań, które wykonywane wspólnie pozwolą na osiągnięcie ce-lów uznawanych za istotne dla stopnia dojrzałości procesu • Cele – wyznaczają zakres, granice i intencje każdej dziedziny procesu • Atrybuty procesu- określone są w pięciu grupach: o Akceptacji stosowania o Możliwości stosowania o Mierzalności o Analiz o Weryfikacji implementacji Atrybuty te pozwalają na określenie czy stosowanie kluczowych procesów jest efektywne, powtarzalne i skuteczne. Występuje silne powiązanie z ogólną kulturą organizacyjną firmy. • zasady praktyki – określają infrastrukturę i postępowanie w celu naj-skuteczniejszego wykonania kluczowych procesów.

Rys.27.Poziomy dojrzałości organizacji według CMM

Inicjacja Poziom początkowy: Organizacje znajdujące się na tym poziomie z reguły nie mają stabilnego środowiska projektowania i produkcji oprogramowania. Jeśli nawet opanowano techniczną stronę produkcji oprogramowania (narzędzia, fachowcy, metodyka itp.) to brakuje w niej dobrych organizatorów. Dlatego proces wytwarzania oprogramowania nie jest ustalony. Działania w tym zakresie wymyślane są ad hoc. Zdarzają się ponadto działania chaotyczne. Definiowanie procesów, – jeśli w ogóle jest podejmowane- to ma charakter szczątkowy. Sukces projektu zależy od

indywidualnego wysiłku i talentu poszczególnych projektantów. Od ich indy-widualnych predyspozycji. Jakość wytworzonego oprogramowania jest sprawą przypadku w tym sensie, iż nie jest planowana ani kontrolowana, ujęta w sys-tem. Podobnie, jak sukces- zależy od umiejętności zaangażowanych jednostek. Proces produkcji oprogramowania – dla menedżerów spoza branży informa-tycznej- jest jedną, wielką czarną skrzynką. Powtarzalność. Nie można mówić o wzroście poziomu dojrzałości organizacji bez działań gwarantujących powtarzalności procesów zakończonych sukcesem. Aby uczestniczyć w takim procesie trzeba zapewnić warunki organizacyjne: ar-tykulacji istotnych składowych procesów, warunków uznania przebiegu procesu za zgodny z wzorem, komunikacji wewnątrz organizacji zapewniającej groma-dzenie i udostępnianie doświadczeń. Poziom powtarzalny. Na tym poziomie znajduje się organizacja, która wprowadziła podstawowe pro-cesy zarządzania projektami, czyli opanowała umiejętność określenia podsta-wowych kategorii projektu, jak wielkość oprogramowania, niezbędne zasoby do jego wytworzenia, koszt projektu, harmonogram realizacji itd. Opanowane są również elementy zarządzania jakością. Poziom ten nazywa się powtarzalnym, gdyż organizacja stosuje sposoby wykształcone w podobnych działaniach. Nie jest to jednak sytuacja stabilna- występuje silna zależność sukcesu projektu od umiejętności jednostek. W mo-mencie stresu pojawia się tendencja do cofnięcia się organizacji do poziomu pierwszego. Proces tworzenia oprogramowania ewoluował od jednej czarnej skrzynki do kilku mniejszych, które przekazują sobie sterowanie poprzez punkty kontrolne (kamienie milowe projektu). Menadżerowie nawet gdy nie wiedzą co się dzieje wewnątrz czarnych skrzynek znają ich produkty i punkty kontrolne pozwalające na identyfikację procesu. Definiowanie. Występują elementy warunkujące rozwój organizacji: wszystkie pro-cesy -zarówno zarządzania jak i inżynierskie- są dokumentowane, standa-ryzowane i integrowane w standardowe procesy software’owe organizacji (w zakresie produkowanych aplikacji). Ponadto we wszystkich projektach uży-wa się sprawdzonych, dopasowanych standardów do projektowania i doskona-lenia oprogramowania. Organizacja na takim poziomie zaawansowania rozwo-jowego prowadzi szkolenia i treningi. Mają one zapewnić pracownikom i me-nadżerom odpowiednią wiedzę i umiejętności wymagane przy pełnieniu przypi-sanej im roli. Występuje mniejsza zależ-

ność powodzenia projektów od jednostek. W momencie stresu nie porzuca się praktyk tego poziomu. Znikają czarne skrzynki w tym sensie, że wewnętrzna struktura procesów w prowadzonych projektach jest zdefiniowana poprzez arty-kulację sposobu, w jaki organizacja aplikuje standardy do realizowanych projek-tów. Możliwe jest adekwatne określenie aktualnego stanu projektu w każdym momencie. Zdefiniowane procesy pozwalają na pełną obserwowalność działań. Zarządzanie. Dla poziomu czwartego podstawową sprawą jest jakość produktu. Iden-tyfikacja organizacji do takiego poziomu wymaga opracowania dokładnych metod pomiaru procesów. Chodzi tutaj o zobiektywizowane kryteria- także w odniesieniu do działań korygujących. Proces software’owy jak i sam produkt są opisane pod względem jakości i dają się sterować. Menedżerowie dysponują obiektywnymi, ilościowymi metodami podejmowania decyzji. Ich trafność ro-śnie, ponieważ zmniejsza się nieokreśloność procesów. Określenie tych miar jest równoznaczne z otwarciem drogi do doskonalenia organizacji. Optymalizacja. Jest to ciągłe doskonalenie procesów. Prowadzone jest przez sprzężenie zwrotne i wprowadzanie innowacyjnych idei i technologii. Ponadto opracowane na poprzednim poziomie metody mierzenia procesów nie tylko pozwalają na do-skonalenie procesów istniejących, ale również na badanie opłacalności wprowa-dzania nowych technologii do organizacji. Organizacja, aby mogła znaleźć się na kolejnym poziomie dojrzałości musi mieć uporządkowane kluczowe procesy- jak przedstawiono to na po-wyższym rysunku. Nie ma przy tym większego znaczenia, iż głównym punktem odniesienia jest dla nas organizacja o informatycznym profilu produkcji czy usług. Odnoszą się one do organizacji w ogóle, a wiec sfera ich zastosowań jest znacznie szersza, charakter- uniwersalny. Użyteczność modelu CMM wiąże się ponadto z możliwościami wykorzy-stania go do opracowywania strategii organizacji. Model skonstruowany jest bowiem w ten sposób, że wynikają z niego wprost cele strategiczne, które należy realizować na kolejnych poziomach rozwoju. Główne korzyści jakich może spodziewać się organizacja po wdrożenia modelu dojrzałości CMM/CMMI to: • poprawa czasochłonności i obniżenie kosztów wytworzenia produktu; • integracja udziałowców w aktywności procesów;

• wprowadzenie wspólnego i zintegrowanego procesu dla produktów i systemów; • ułatwienie użytkownikom korzystania z procesów organizacyjnych i projektowych; • podniesienie świadomości pracowników organizacji w zakresie IT; poprawa komunikacji ze względu na wdrożenie wspólnego standardu . Identycznie, jak w przypadku wprowadzania np. procedur ISO- poziom rzeczywistych korzyści odniesionych z wdrożenia tego modelu jest uzależniony od podejścia do zmian przez wszystkich pracowników oraz dotychczasowej kul-tury organizacji w rozumieniu dojrzałości i powtarzalności procesów.

6.5.3. Zarządzanie treścią pertynetną jako klucz do dojrzałości organizacji

Próba określenia poziomu dojrzałości naszej organizacji jest punktem wyjścia do zmian. Znajdą się wśród nich dziedziny wymagające profesjonalnego wsparcia procedurami infobrokerskimi. W czasach, których charakterystykę określa z jednej strony zjawisko smogu informacyjnego, a z drugiej analfabe-tyzm rozumienia treści ograniczający do zaledwie kilkunastu procent liczbę czy-tających ze zrozumieniem, kwestie zarządzania treścią pertynetną, dostosowaną do potrzeb i możliwości percepcyjnych odbiorcy trudno określić inaczej niż nadzwyczajnie pilne. W zamyśle autora niniejszej publikacji zaprezentowane poglądy, idee oraz materiały powinny skutecznie przyczynić się do wypracowania formuły wspar-cia infobrokerskiego adekwatnej do rozpoznanych potrzeb organizacji.

Bibliografia. 1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna ekonomiczna. Kraków 2005 2. Brabley K., Podstawy metodyki PRINCE2. CRM Warszawa 2005 3. Byrski W., Model dojrzałości organizacyjnej CMM. /w:/http://www.ploug.org.pl/konf_99/pdf/18.pdf [cyt.:2014-02-19 09:58] 4. Czapiński J, Panek T., Diagnoza społeczna 2005. Wyższa Szkoła Finansów i Zarzą-dzania w Warszawie 2006 5. Diagnoza społeczna 2005. Warunki i jakość życia Polaków. Warszawa 2006 [http://www.diagnoza.com/files/diagnoza2005/diagnoza2005-zip.html] 6. Drucker P.F., Myśli przewodnie. Warszawa 2002 7. Gontarz A., Fiszki w urzędzie./w:/ http://www.publicstandard.pl/ artyku-ly/46973/Fiszki.w.urzedzie.html 8. Kerzen H.Ph.D, Advanced Project Management. Edycja polska. HELLION Gliwice 2005 9. Kijowski D., Misiąg W., Prutis S., Stec M., Szlachta Zaleski J., Wprowadzenie do Programu Rozwoju Instytucjonalnego. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Warszawa 2004 10. Kmita J., Wykłady z logiki i metodologii nauk. Warszawa 1977 11. Kmita J., Wymykanie się uniwersaliom. Oficyna Naukowa. Warszawa 2000 12. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. PMBOK® Guide 2000 Edition. War-szawa 2003 13. Kotarbiński T., Dzieła wszystkie. Część II. Prakseologia. Ossolineum. Wrocław 2003 14. Ogólne zasady wdrażania funduszy strukturalnych w Polsce. PODRĘCZNIK. MGPiPS,MF. Warszawa, czerwiec 2003 15. Pawlak M., Zarządzanie projektami. PWN, Warszawa 2006 16. Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu /w:/ http://www.bkkk-cofund.org.pl/download/equal-podrecznik_zarzadzania.pdf[2006-07-28 19:44] 17. POLSKA NORMA PN-EN ISO 9001,System zarządzania jakością. Wymagania. PKN, 2001 18. Wojewódzki T, Twierdzenia optymalizacyjne w naukach społecznych. „Prakseolo-gia” 1986/1-2 19. Wojewódzki T., Co wiedza o wiedzy w zarządzaniu wiedzą. /w:/ http://www.egov.pl/ [cyt.2006-07-29 22:09] 20. Wojewódzki T., Infobrokerstwo- jako nowa płaszczyzna wsparcia administracji pu-blicznej. Społeczeństwo informacyjne 2005 red.: G.Bliźniuk, J.S.Nowak. PTI Katowice 200 21. Wojewódzki T., Zarządzanie wiedzą w administracji publicznej. Społeczeństwo in-formacyjne 2005.red.: G.Bliźniuk, J.S.Nowak. PTI Katowice 2005 22. www.infobrokerstwo.pl 23. Zacher L.W., Polskie badania nad społeczeństwem informacyjnym /w:/ http://winntbg.bg.agh.edu.pl/skrypty2/0095/103-112.html [2014-02-19] 24. Zacher L.W , http://winntbg.bg.agh.edu.pl/skrypty/0037/cz0-r5.html [2014-02-19]

Comments

comments