Czy gromadzenie wiedzy w firmie kilkuosobowej ma sens?

Czy gromadzenie wiedzy w firmie kilkuosobowej ma sens?

Pytanie jest źle postawione. Nie pytaj  Czy? tylko Jak? Czyli:

Jak zorganizowane  gromadzenie wiedzy  -w filmie kilkuosobowej  – ma sens?

To pytanie – ma sens.

Najgorsze warianty – z możliwych – to, jak zawsze – skrajności. Zapisujesz wszystko, co się tylko da lub nie zapisujesz, nie notujesz niczego. Są też kompromisy – w postaci ściągi – karteczek z najważniejszymi informacjami potrzebnymi często i wszystkim. Ok, ale to żadne gromadzenie wiedzy.

  • Co z doświadczeniem organizacji? Jej mądrością wynoszoną z codziennego rozwiązywania dużych i małych problemów? Przecież to ona decyduje o sukcesie, satysfakcji, zyskach
  • Basia, Kazik, Sebastian – oni wiedzą jak rozwiązań konkretny problem, jak wykonać zadanie, od czego zacząć i na czym skończyć.
  • A co się dzieje jeśli ich nie ma?
  • Zrobią, jak przyjdą.
  • A jak nie przyjdą, bo zmienią firmę?
  • To się zobaczy…

Niezła perspektywa… A konkretnie jaka? Taka, jakby firma dopiero powstała. Dlatego nie chwal się datą powstania firmy, nawet jeśli był to jeszcze XX wiek. Pochwal się Twoją metodą gromadzenie, porządkowania i korzystania z wiedzy, jaką zdobyliście, a powiem Ci ile Twoja firma ma lat.

Ponad 95% firm w Polsce ma tych lat tyle, że palce jednej dłoni, wystarczą dla dwóch lub nawet trzech. I to z nawiązką.  W bardzo licznym przypadkach – wystarczy sam kciuk…

  • Jak długo można egzystować na takich zasadach?
  • Póki ludzie wytrzymują

Można pracować dużo i głupio.  Można pracować krócej i wydajniej. Kwestia wyboru? Tak. Wyboru tego, co się zapisuje, w jakim celu i jak się to wykorzystuje.

Employer Branding – nowa ścieżka dla starych firm

Nie ma jednego, genialnego, niezawodnego modelu organizacji, który konsekwentnie wdrożony zapewniłby długotrwały sukces firmie. To tautologia. Wszyscy menedżerowie o tym wiedzą. Nie oznacza to jednak wcale, że poszukiwanie tego modelu i ścieżki dojścia do niego nie jest obecne w codziennej praktyce menedżerskiej.

W poszukiwaniu panaceum na problemy codzienności

 Prawda jest taka, że kadra zarządzająca poszukuje wciąż filozoficznego kamienia i oddając się zarządczej alchemii świadomie ulega kolejnym modom utrzymanym w konwencji „zapowiedzi cudowności nowego rozwiązania”, odkrycia panaceum na stare i nowe bolączki firmy. Ciche marzenie o cudownych rozwiązaniach jest czymś w rodzaju balsamu dla dusz udręczonych firmową codziennością. Wypełniają ją – z jednej strony problemy stare i nowe , a – z drugiej – oczekiwania „zarządów” luźno zazwyczaj powiązane z firmową codziennością i jej możliwościami.

Tradycja teoretyczna, edukacja ekonomiczna i zarządcza sprawiły, że poszukiwanie kamienia filozoficznego zarządczości balansują między tradycyjnym, brytyjskim modelem, podejściem TOC, konwencją agilową, a tym, „co robią inni”. Argumentacja wyboru kierunku zainteresowań konkretnymi rozwiązaniami – bywa wypadkową wspomnianej alchemii oraz czynników kulturowych organizacji. Jest tutaj miejsce na pamięć o wcześniejszych doświadczeniach, szczególnie w ich osobowym wymiarze wyznaczanym losami autorów wcześniejszych pomysłów na zmiany w firmie.

Co ma wspólnego Employer Branding z zarządczą alchemią?

  Czytaj dalej „Employer Branding – nowa ścieżka dla starych firm”

Rodzimy menedżer – w zwierciadle MSE™

Rodzimy menedżer – w zwierciadle MSE™

Zapowiedź krytycznego szkicu

 [100 tys. odwiedzin to w sieci wartość względna. Dla nas – wyśmienita okazja do podzielenia się doświadczeniami w promocji i wdrażaniu Metodyki Syndromicznej Explorer™, której poświęcone jest to miejsce]

 Jaki jest polski menedżer A.D.2015 każdy widzi. U siebie w pracy: w organizacji, firmie, korporacji. Odczuwamy to na własnej skórze; jako pracownicy, klienci, biznesowi partnerzy. Jakość ich pracy limituje jakość naszego życia. W jakim stopniu poziom naszego znużenia pracą, rozczarowania, zniechęcenia, bierności czy chęci ucieczki daleko stąd – zależy od nich?

Czytaj dalej „Rodzimy menedżer – w zwierciadle MSE™”

Strategia Europa 2020, a infrastruktura intelektualno- mentalna współczesnej organizacji

Tadeusz Wojewódzki

 Strategia Europa 2020, a infrastruktura intelektualno- mentalna współczesnej organizacji

 Streszczenie

Publikacja poświęcona jest infrastrukturze intelektualno–mentalnej współczesnych organizacji. Upatruje się w niej czynnik krytyczny wdrożeń Strategii Europa 2020, na poziomie konkretnych organizacji. Zdaniem autora strategia ta zwiera implicite założony model organizacji wdrożeniowej. W artykule zwraca się uwagę na problemową relewancję wiedzy, jako jej cechę wyróżniającą. Upowszechnienie modelu opartego na problemowej relewancji wiedzy otwiera ścieżkę standaryzacji relacji między jednostkami badawczo – rozwojowymi, przedsiębiorczością, administracją i organizacjami pozarządowymi -w czym autor upatruje warunki dla innowacyjności, jako wykładni wdrożeń Strategii Europa 2020.

 Strategia Europa 2020 /SE20/ obejmuje trzy, wzajemnie powiązane ze sobą – priorytety:

  • rozwój inteligentny: rozwój gospodarki opartej na wiedzy i innowacji;
  • rozwój zrównoważony: wspieranie gospodarki efektywniej korzystającej z zasobów, bardziej przyjaznej środowisku i bardziej konkurencyjnej;
  • rozwój sprzyjający włączeniu społecznemu: wspieranie gospodarki o wysokim poziomie zatrudnienia, zapewniającej spójność społeczną i terytorialną[1].

Wdrożenie strategii będzie tym bardziej efektywne, im poziom zrozumienia zawartych w niej celów oraz zamysł ścieżek realizacyjnych będzie pełniejszy, bardziej powszechny i zarazem konkretny. Służą temu – w pierwszej kolejności – narodowe strategie oraz diagnozy i analizy kontekstowe. Realne wdrożenia odbędą się jednak na poziomie organizacji: administracji, NGO, przedsiębiorczości, jednostek badawczo – rozwojowych itd. Nie ulega wątpliwości, że czynników krytycznych wdrożenia strategii należy szukać przede wszystkim w modelu organizacji dominującym w danej kulturze[2]. Decydujące znaczenie ma poziom zbieżności tego modelu, z modelem organizacji wpisanym w strategię, wynikającym z przyjętych w niej priorytetów i zadań.

Nie „kapitał społeczny”, a infrastruktura intelektualno – mentalna

 Istotna jest ponadto jedna jeszcze uwaga, której nie sprowadzam do rangi li tylko uzupełnień terminologicznych, gdyż w przeciwnym wypadku umieściłbym ją w formie przypisu. Rzecz dotyczy stosowania takich pojęć, jak „kapitał ludzki” czy „kapitał społeczny”. Skoro poruszamy tutaj kwestię strategii rozwoju Europy, w kontekście modelu organizacji, które mają ją realizować – naturalną ścieżką wszelkich dywagacji wydaje się „kapitał intelektualny” czy społeczny. Tym bardziej, że w ich zasięgu pojawia się natychmiast refleksyjność M. Boniego, J. Hausnera czy J. Czapińskiego. W stosunku do tego nurtu wybieramy ścieżkę rozważań równoległą, w naszym zamyśle uzupełniającą tę uznaną intelektualnie i wazka merytorycznie dziedzinę. Świadoma rezygnacja ze stosowania wspomnianych pojęć może stanowić utrudnienie dla Czytelnika zmierzającego wskazanym wcześniej tropem. Pozostajemy tutaj jednak konsekwentnie na stanowisku, iż pojęcie „kapitał” jest kategorią ekonomiczną – ze wszystkimi, intelektualnymi konsekwencjami tego stanu rzeczy. W przyjętej przez nas perspektywie intelektualnej nad organizacją, jako usankcjonowanym formalnie zespołem ludzkim, realizującym wspólne cele – interesuje nas sposób myślenia tych zespołów, rozpoznawany epistemologicznie, prakseologicznie czy kulturowo. Będzie o tym mowa w dalszej części naszych rozważań, ale postawienie tej kwestii już na wstępie – wyznacza kanony intelektualne determinujące spojrzenie na SE20 oraz modele organizacji. Efektywność ekonomiczna organizacji uwarunkowana jest mentalnie, ale to nie oznacza, że na mentalność, na sposób myślenia mamy patrzeć tak i tylko tak, jak przyzwyczaili nas do tego ekonomiści. Wyjście poza kategorię „kapitału” – wprowadza nas ponadto w meta ekonomiczną refleksyjność czego przykładem może być finansizm[3] jako rezultat tego typu analiz, które interesują nas tutaj najbardziej. Tak więc wybór infrastruktury intelektualno- mentalnej określanej też jako infrastruktura kulturowo – mentalna[4], jest wyborem metodologicznie uzasadnianym i – co już zostało potwierdzone licznymi rezultatami – heurystycznie płodnym.

Proponowane przez nas spojrzenie na organizację inspirowane jest priorytetami, których sens wyznaczają słowa klucze ukierunkowujące nasze podejście do organizacji – to m.in. „wiedza”, „innowacja”, „zrównoważony rozwój” – by wymienić najważniejsze. Asocjacyjnie najbliższy im jest model organizacji inteligentnej[5]. I to pierwsza inspiracja, od które zaczniemy nasze dywagacje.

Organizacja inteligentna

Identyfikację cech wynikających z priorytetów SE20 rozpoczynamy od hierarchizacji jej cech. Jaka cecha organizacji wyklucza jej udział w realizacji wspomnianego przedsięwzięcia? Czego w organizacji obawiamy się najbardziej – jeśli przyglądamy się jej pod kątem potencjalnego uczestnictwa w realizacji wspomnianej strategii?

Lista obaw będzie zapewne długa, ale wprowadzenie interesującej nas strategii – w życie – będzie wymagało zapewne dokonania zmian w organizacji. Nie przesądzając skali koniecznych zmian, która będzie bardzo różna – ponad wszelka wątpliwość sama ich potencja– jest warunkiem, którego nie możemy tutaj pominąć. Nie chodzi przy tym o deklaratywną lecz realną potencję zmian. Punktem wyjścia dla określenia jej poziomu jest zapewne zdolność autorefleksji. Organizacje pozbawiona pytań o czynniki determinujące sposób jej funkcjonowania, limitujące jej skuteczność, określające jej słabe ogniwa – nie będą uczestniczyły racjonalnie w procesie zmian.

Potwierdzeniem obecności procesu autorefleksyjności organizacji są określone produkty – w postaci dokumentów czy wdrożonych procedur. Ostatecznym sprawdzianem jest jednak zawsze praktyka, zachowanie organizacji, jej reakcje. Szczególnie w czasach gwałtownie zmieniającego się środowiska zewnętrznego sama autorefleksja niewiele wnosi, jeśli nie umie się jej przełożyć na konkretne działania. Umiejętność przełożenia autorefleksji na działania także okazać się może mało efektywna, jeśli określone sytuacje będą się powtarzały, a wraz z nimi, od samego początku, do końca powtarzane będą te same czynności. Zapobieganie takim zbędnym powtórkom, pętlom zadaniowym – efektywne jest w warunkach dzielenia się wiedzą.

Jak więc logiczną konsekwencją przyjętej przez nas ścieżki analizy problemu jest konstatacja iż dzielenie się wiedzą jest warunkiem, którego spełnienia oczekujemy od organizacji przewidzianej do wdrożeń SE20.

Brak dzielenia się wiedzą

 Rys. 1. Konsekwencje braku dzielenia się wiedzą. Opracowanie własne.

Nie jest to jednak proces wnoszący korzyści do organizacji sam, z siebie, w jakiejkolwiek formie byłby realizowany i postaci. Jeśli przyjrzeć się dokładniej praktyce dzielenia się wiedzą, to można dojść do wniosku, że w niejednej organizacji więcej wprowadza ono złego niż dobrego. Dlatego, że doświadczenia zapisywane są bez uzgodnionej formuły treści i w praktyce powstają dokumenty wymagające czasochłonnych studiów, bez możliwości wcześniejszego zorientowania się – w potencjalnych korzyściach, jakimi skutkować może ich przeanalizowanie. Negatywne doświadczenia wyniesione z pojedynczych zdarzeń tego typu skutkować mogą przekonaniami blokującymi ideę dzielenia się wiedzą – jako taką. Jest to scenariusz tym bardziej prawdopodobny, że dowolnie zapisywane doświadczenia mogą nie zawierać opisu warunków zastosowań wiedzy, przez co praktyczne próby jej wykorzystania prowadzić mogą do niepowodzenia. Rzeczywiste przyczyny takiego stanu rzeczy tkwić będą w niewłaściwej metodyce, niewłaściwym stosowaniu wiedzy ale negatywne doświadczenia przypisane zostaną dzieleniu się wiedzą, jako procedurze.

Proces dzielenia się wiedzą jest więc konieczny ze względów wcześniej wskazanych, ale musi spełniać określone warunki, żeby można było przypisać mu racjonalny sens. Chodzi tutaj o standard, który pozwoli kumulować doświadczenia, łatwo korzystać z niego i stosować sprawdzoną wiedzę w rozpoznanych okolicznościach. W naszym grafie /Rysunek 1/ – jest to „wiedza szyta na miarę” czyli dokładnie taka, jakiej działający podmiot potrzebuje w momencie podejmowania decyzji o wyborze ścieżki rozwiązania zaistniałego problemu. Takim produktem może być drzewo wiedzy – raportujące jej stan w dziedzinach wyznaczonych analizowaną tematyką, drzewo problemu ujawniające zależności przyczynowo – skutkowe, funkcjonalne, strukturalne czy preferowana przez nas formuła kwantów wiedzy[6] czyli porcji wiedzy układanych relewantnie, zaopatrzonych w komentarze ich autorów itd. Wiedza szyta na miarę – to standard z obszaru komunikacji wiedzy. Respektowanie go w codziennej praktyce organizacji umożliwia wdrożenie modelu organizacji inteligentnej czyli takiej, która zdolna jest do proceduralnych rozwiązań problemów. Wiedza pozyskiwana w trakcie praktycznych prób rozwiązywania problemów stanowi podstawę w tej organizacji dla procedur uruchamianych w momencie identyfikacji problemu, który wystąpił już wcześniej.

Kilka słów wyjaśnienia pojęcia organizacji inteligentnej[7]. Otóż w przyjętym tutaj znaczeniu jest to taka organizacja, która reaguje na zmieniające się okoliczności, gdyż ma stosowne procedury, stanowiące sumę wcześniejszych doświadczeń, wyniesionych z działań, które podejmowane były w identycznych warunkach i przyniosły oczekiwane rezultaty. Inteligentny rozwój postulowany w SE20 – rozwój gospodarki – oparty na wiedzy oraz innowacyjności odwołuje się – w naszym przekonaniu – do takiego właśnie modelu organizacji, jako najbardziej efektywnego.

Infrastruktura intelektualno – mentalna

Przeprowadzana przez nas identyfikacja modelu organizacji wpisanego w priorytety SE20 nie pretenduje do miana wyłączności. Sformułowane tutaj wnioski są konsekwencją zaakceptowania określonej metodologii badań organizacji[8]. Organizacje postrzegamy przede wszystkim w jej uwarunkowaniach intelektualno mentalnych. W tym też sensie przyjęta tutaj koncepcja świadomie nawiązuje do przemyśleń z obszaru humanistyki zintegrowanej, a wcześniej – metodologicznej szkoły poznańskiej, w tym – do koncepcji kultury Jerzego Kmity.

  1. Kmita w Późnym wieku filozofii prezentuje sedno swojej koncepcji w takiej oto formule:„/…/ kulturę stanowią pewne systematycznie ugrupowane przekonania, i to przekonania, które – świadomie akceptowane lub (z reguły) milcząco tylko respektowane przez jednostki ludzkie tworzące określoną społeczność – regulują powszechnie, w obrębie owej społeczności, sposób podejmowania przez nie obszernej klasy działań. Działania te składają się na pewną całość zwaną zwykle praktyką społeczną. Dodać warto, że właśnie z uwagi na przytoczoną powyżej ideę nadałem swej koncepcji kultury miano społeczno-regulacyjnej (regulowanie działań w obrębie danej społeczności jest także regulowaniem relacji między jej członkami).[9]

            Sedno idei kultury J.Kmity zawiera się w dyrektywie, stosowalnej do analiz dowolnego zespołu działającego celowo. Jedną z możliwych jej artykulacji jest formuła: ”poznaj przekonania danego zespołu, regulujące jego działania oraz wzajemne relacje, a zidentyfikujesz czynniki krytyczne jego efektywności.” Tak więc pytanie o efektywność dowolnego zespołu jest w gruncie rzeczy pytaniem epistemologicznym czy metodologicznym, gdyż jest pytaniem o wiedzę. W też sensie dostrzegamy zbieżność intelektualną formuły SE20, gdzie wskazuje się priorytet wiedzy, z podejściem do organizacji właściwym humanistyce zintegrowanej. Koncepcja J.Kmity wymaga tutaj dookreślenia, w kontekście społeczno – regulacyjnej teorii kultury. Przedstawmy jej najważniejsze – z punktu widzenia niniejszej publikacji konstatacje – w postaci następujących kilku tylko tez:

  1. humanistykę zintegrowaną /HZ/ interpretujemy jako program, na który składają się liczne projekty, respektujące podstawowe założenia koncepcji kultury J.Kmity
  2. HZ nawiązuje do akademickiej tradycji myślenie o kulturze, rozwijanej w koncepcji J.Kmity oraz zespołu (historycznie – metodologicznej szkoły poznańskiej, a następnie przez najbliższych współpracowników J.Kmity)
  3. HZ opiera się na tezie, iż kultura reguluje wszelkie dziedziny i odmiany aktywności ludzkiej
    • regulacja tego typu sięga, od czynności symbolicznych, po techniczno-użytkowe
  4. ten typ regulacji opiera się na społecznej akceptacji norm i dyrektyw
    • normy określają wartości
    • dyrektywy określają sposoby skutecznego osiągania wartości
    • wybrane wartości obierane są za cele działań
    • skuteczność działań wymaga spełnienia warunków dotyczących wartości oraz sposobów ich realizacji
      • wartości oraz sposoby działania muszą być w danym zespole znane
      • muszą być one uznane lub przynajmniej respektowane
    • wartości oraz sposoby ich realizacji funkcjonują w formule przekonań kulturowych i należą do świadomości społecznej
  5. perspektywa społeczno – regulacyjnej koncepcji kultury stwarza podstawę integracji dyscyplin humanistycznych w formule projektu „humanistyki zintegrowanej”
    • idea humanistyki zintegrowanej oznacza w praktyce poszukiwanie określonych reguł i wartości akceptowanych i respektowanych w danej wspólnocie
    • idea humanistyki zintegrowanej otwiera możliwość pozyskiwania porównywalnych rezultatów badań dowolnych dziedzin ludzkiej aktywności, co niesie ze sobą określone korzyści natury poznawczej i praktycznejModel kultury J.Kmity
 Rys.2. Model kultury J.Kmity zastosowany do badania organizacji:Kultura organizacji jako krytyczny czynnik sukcesu. Opracowanie własne.

Społeczno – regulacyjny model kultury J.Kmity odniesiony do uwarunkowań efektywności organizacji – w formule graficznej przedstawić można jak na Rys.2. Organizacja interpretowana w kategoriach intelektualnych modelu kultury J.Kmity – jest jak widzimy -środowiskiem przekonań, wyznaczających jej działania. Zawracając uwagę na newralgiczną rolę przekonań regulujących działania w organizacji odróżniamy dwa ich rodzaje:

  • akceptowane oraz
  • respektowane

Rozróżnienie to ma kardynalne znaczenie dla naszego rozumienia organizacji, uzupełniające przemyślenia J.Kmity. Otóż: przekonania składają się z wartości oraz wiedzy. Określone wartości – identyfikowane jako cele działania, mogą posiadać artykulację w postaci wizji, misji, strategii, taktyki działania czy wreszcie planów realizacyjnych organizacji. Będziemy o takim stanie rzeczy orzekali, iż jest on deklarowany, deklaratywnie akceptowany – czyli krótko: akceptowany. Zależnie od panujących zwyczajów i regulujących je postanowień – różne organizacje, w mniej czy bardziej standaryzowanej postaci artykułują swoje cele oraz ścieżki ich realizacji, w formie stosownych dokumentów oraz deklaracji. Generalnie ten właśnie obszar zaliczamy do deklarowanych wartości, celów, a szerzej – przekonań.

Przebieg realnej praktyki nie musi jednak pokrywać się z deklarowaną ścieżką realizacji i w rzeczywistości potrafi daleko od niej odbiegać. To, co jest deklaratywnie akceptowane – w praktyce nie musi być respektowane. W praktyce bywa tak, że respektowane są inne przekonania, inne wartości i realizowane są inne cele, niż deklarowane.[10] Zjawisko rozbieżności płaszczyzn deklaratywnych, z respektowanymi -wyznacza obszar interesujący poznawczo i praktycznie. Przedmiotem naszego zainteresowania są wartości i wiedza oraz wzajemne między nimi relacje.

Pytanie o rozwój zrównoważony

Ustaliliśmy dotychczas, że przedmiotem naszego zainteresowania są uwarunkowania organizacyjne wdrożenia SE20, ze szczególnym uwzględnieniem uwarunkowań w obszarze komunikacji wiedzy. Chodzi przy tym o model organizacji, ale także relacji między takimi organizacjami, jak jednostki badawczo – rozwojowe, przedsiębiorczość czy NGO, gdyż w tych właśnie relacjach upatrujemy źródło innowacyjności, bez której trudno wspomnianą strategię wdrożyć z powodzeniem.

stan harmonii decyzyjnej organizacji

 Rys.3. Dysharmonia działania. Opracowanie własne.

Zidentyfikowaliśmy własną płaszczyznę rozważań i wiemy, że składają się na nią przekonania organizacji. Przekonania te nie są jednorodne, głównie ze względu na perspektywę czasową ich celów. Część z nich – ma charakter strategiczny, inne mają natomiast charakter przedsięwzięć, o wyraźnie krótszej perspektywie czasowej i nastawione są na bieżące cele np. biznesowe. W ocenach najważniejszych problemów współczesnych organizacji zwraca się uwagę na fakt, iż zachowanie harmonijnego działania, wyważającego to, co strate
giczne, z tym, co bieżące – stwarza obecnie olbrzymie trudności. Jest to uwaga niezmiernie istotna, albowiem z jednej strony dobrze osadza sam produkt SE20 w realiach społeczno – gospodarczych, co świadczy o jej mocnych podstawach merytorycznych, ale z drugiej rodzi pytania o problemy wdrożeniowe i szansę uzyskania – w skali masowej – pożądanego efektu w postaci równowagi rozwoju, a codziennej perspektywie – równowagi decyzyjności organizacji – jako wykonawców tej strategii.

Skoro SE20 zakłada – jako jeden z priorytetów – zrównoważony rozwój, to nie ulega wątpliwości, iż warunkiem koniecznym jej realizacji, jest ład w obszarze celów organizacji i równowaga między działaniami strategicznymi, a bieżącymi[11]. O zachowanie takiego ładu trudno jest nawet w warunkach względnej stabilności społeczno – gospodarczej świata, gdyż bieżąca działalność, jako bardziej absorbująca – zyskuje zazwyczaj przewagę nad strategią. Natomiast okres kryzysu wskazaną tendencję jeszcze bardziej nasila. Istotna jest wobec tego odpowiedź na pytanie o czynniki krytyczne równowagi, co w przełożeniu na nasze rozumienie organizacji oznacza pytanie o czynniki krytyczne infrastruktury intelektualno – mentalnej w uwarunkowaniach strategii SE20.

Parametryzacja równowagi

Nasza spojrzenie na organizację jest perspektywą działającego zespołu – skupioną na przekonaniach ich uczestników. W przekonaniach wyróżniamy dwa elementy: WARTOŚCIACH i WIEDZY. WARTOŚCI – są stanami rzeczy, które uważamy za cenne. Wartości – mogą być porządkowane według relacji preferencji: co jest ważniejsze od czego lub funkcjonować w chaosie – każda sobie. WIEDZA – to także pewne stany rzeczy, ale uporządkowane przyczynowo – skutkowo, funkcjonalnie, strukturalnie itd. Pewne obszary wiedzy uporządkowane są regułami nauki, inne mają charakter doświadczeń potocznych, jeszcze inne wierzeń, ale wszystkie one – tworzą obszar wiedzy.

2012-12-24 0754_ TW680303_v01_MAPA PROBLEMU_paradygmat zgodności wiedzy  wartosciami_3 (2)
Rys.4. Relacje paradygmatyczne infrastruktury I-M. Opracowanie własne.

Istotna jest ponadto wzajemna RELACJA między wartościami, a wiedzą. Rozróżniamy trzy paradygmaty: równowagi (1), nadrzędności wartości nad wiedzą (2) oraz podrzędności wartości wobec wiedzy (3).

Jako przykład nadrzędności wartości na wiedzą wskazać można paradygmat finansizmu. Pojawia się on szczególnie w czasach kryzysu i wyraża się w zdecydowanej dominacji wartości o dość specyficznej strukturze. Zazwyczaj wartości mają rozbudowaną strukturę i uporządkowane są relacją preferencji: od najbardziej preferowanych – do mniej. Na jej szczycie znajduje się wartość maksymalnie preferowana. Wartości usytuowane w takiej piramidzie są już w zasadzie celami, gdyż uporządkowane zostały przez działające podmioty i przewidziane zostały do realizacji. Opierają się na wiedzy; są w stosunku do niej – w określonej relacji. Nietypowość tej relacji w przypadku finansizmu polega na tym, iż wartości położone poniżej maksymalnie preferowanej – ulegają redukcji do jednej: zysku. O ile wcześniej, kiedy obowiązywał w organizacji paradygmat równowagi – wartością maksymalnie preferowana było np. dobro klienta, a zysk był mu podporządkowany, w tym sensie, że w sytuacjach konfliktowych – liczył się bardziej klient i jego zadowolenie, niż zysk, to w wyniku silnego parcia zysku, zadowolenie klienta zostało wpierw podporządkowane zyskowi, a następnie usunięte. W organizacji tak uporządkowanej – wszyscy dobrze wiedzą, że liczy się jedynie zysk i z tego są rozliczani. Zysk pełni rolę nie tylko filtra wartości, przez które nie przeciśnie się żaden inny cel, ale także filtra wiedzy, przez które dopuszczone zostaną tylko te jej obszary, które mówią o skutecznych cięciach finansowych.

Wiedza zdeformowana sitami aksjologicznymi kreuje rzeczywistość, której nie widać spoza programów naprawczych, reorganizacji, transformacji oraz innych działań nazywanych stosownie do zwyczajów językowych kręgów kulturowych, w których powstają. Dopiero całościowa rekonstrukcja produktu finalnego, wpisanego w przekonania towarzyszące postulowanym działaniom – ujawnia ontologiczną warstwę działania. Jest to rzeczywistość odbijana w krzywych zwierciadłach zniekształconej aksjologii – ideologicznie poprawna, ale jednocześnie taka, o której nie dyskutuje się otwarcie sugerując jej przejściowy charakter.

Jeśli odwołać się do niezbyt wyszukanej, ale za to bardzo obrazowej paraboli człowieka, to pełny, jego biologiczny obraz – jest rezultatem respektowania paradygmatu równowagi (1). Rezultatem respektowania paradygmatu finansizmu (2) – jest jedynie sam korpus, jako rezultat decyzji obcinania wszystkiego, co zbędne dla potrzymania funkcji organizmu, a obciąża układ krążenia, gospodarkę energetyczną organizmu itd. Porównanie dość makabryczne, ale dobrze oddające wynik tzw. finansowych cięć prowadzonych w ramach gospodarki kryzysowej, gdzie tnie się według szablonu kosztów pozbawiając organizacje tego, co jest jej sensem dostrzeganym w relacji (1).

Pozostaje trzeci paradygmat – dysharmonii (3), tym razem na korzyść wiedzy, gdzie wartości podporządkowane zostają wiedzy. Robi się wówczas to, co z wiedzy wynika, bez odwołań do wartości, w tym do sensu działania. Jeśli były to proces czysto poznawczy – nie mielibyśmy do czynienia z dysharmonią. Tutaj wchodzi jednak w grę działanie oraz jego cel. Wiedza dla wiedzy – podczas gdy potrzebne jest wykorzystanie wiedzy – do działania – na rzecz określonego celu. To forma utraty zdrowego rozsądku, a odwołując się do naszej paraboli człowieka – trzecia noga – tylko z tego powodu, ze wiemy jak ją z organizmu wyeksplikować. Rozwiązanie potwierdzające nasza wiedzę, ale kompletnie obok potrzeb naszego działania, innych celów. Ten rodzaj dysharmonii traktować można jako szczególny przypadek dominacji wartości, ale ze względu na przyjęte dwa punkty odniesienia: wiedzę i wartości oraz ze względu na fakt, że dysharmonia ma swoje źródło po stronie wiedzy – wyodrębniamy ją dodatkowo.

Zdecydowanie najczęściej mamy do czynienia z dysharmonią (2).

            Zidentyfikowanie tendencji znamionujących infrastrukturę intelektualno –mentalną organizacji obejmuje paradygmaty myślenia. Natomiast w warstwie uwarunkowań mentalnych proces ten polega na rozpoznaniu syndromów barier mentalnych. Są to przekonania, których obecność koliduje ze strategią działania. Identyfikacja dotyczy zarówno wartości respektowanych w zespole, jak i ścieżek faktycznie realizowanych. Punktem odniesienia jest strategia organizacji – traktowana jako wyraz przekonań deklarowanych. Strategia – mniej czy bardziej świadomie -zakłada obecność określonej infrastruktury intelektualno – mentalnej. Można w każdym razie na podstawie strategii organizacji zrekonstruować wpisany w nią model interesującej nas infrastruktury. Z drugiej strony – opisywane tutaj działania umożliwiają poznanie walorów respektowanych. Im te dwie płaszczyzny: deklarowana i respektowana – bardziej są od siebie oddalone, tym ryzyko niepowodzenia realizacji danej strategii – jest większe.

            W praktyce zdecydowanej większości organizacji płaszczyzny te nie są w ogóle rozróżniane. Infrastruktura intelektualno – mentalna nie jest przedmiotem rutynowych kontroli, analiz, audytów czy kontrolingu. Taki stan rzeczy wynika bardziej z pewnej tradycji intelektualnej oraz administrowania, niż samej złożoności przedmiotu. Potwierdzają to rezultaty identyfikacji syndromów barier mentalnych przeprowadzane zarówno w środowisku pracowniczym, jaki kadry zarządzającej.

            Świadomość rozbieżności między tym, co się mówi, a co się w organizacji robi- jak to określane bywa w potoczności – jest stosunkowo powszechna. Powszechny jest również problem z nazwaniem tego stanu rzeczy. Głównie chodzi tutaj o decyzje, które w odczuciu beneficjentów pozostają w sprzeczności z tymi, jakie być powinny. Niezadowolenie, dyskomfort, podejrzliwość, a w końcu bierność i brak zaangażowania w pracę organizacji – są stanami rzeczy wywoływanymi brakiem kanałów komunikacyjnych, zdolnych rozbieżności te wyartykułować i ująć w ramy standaryzowanych zachowań. Zarówno w skali makrospołecznej, jak i organizacji – brak wspomnianych kanałów niszczy infrastrukturę intelektualno – mentalną. Takie oznaki jak bierność, niechęć do zmian czy atomizacja zespołów – mogą powstawać jako konsekwencje wskazanego braku.

Niebezpieczeństwo mentalne dla strategii

W polskich realiach społecznych, ale także społeczno – gospodarczych szczególnie niebezpieczne – dla procesu wdrażania SE2020 jest zjawisko atomizacji. Wskazuje na nie Diagnoza społeczna[12] z 2005 roku uwypuklając brak umiejętności współdziałania – jako jedną ze znamiennych cech społeczeństwa polskiego. Waga atomizacji, jako negatywnego zjawiska w polskich organizacjach -wynika z projektowej formuły zmian, jako standardu myślenia i działania przyjętego w UE. Warunkiem koniecznym efektywnej pracy zespołu projektowego jest umiejętność współpracy. Atomizacja warunek ten blokuje.

W jakim stopniu atomizacja wyznacza specyfikę infrastruktury intelektualno – mentalnej współczesnych organizacji w Polsce?

Zwrócimy tutaj uwagę na jeden z kilkudziesięciu syndromów barier mentalnych, którego obecność w organizacji skutkuje atomizacją zespołu: SYNDROM PLEMIENNOŚCI. Co znamionuje istotną obecności tego syndromu w organizacji? Przede wszystkim bierność. Nawet jeśli trafisz do takiej organizacji z fantastycznym pomysłem, korzystnym dla organizacji – jako całości oraz indywidualnie, dla poszczególnych pracowników – to zespół będzie sprawiał wrażenie zawodowo wypalonego, wygaszonego, niechętnego do jakichkolwiek zmian. Prywatnie – pojawią się pozytywne opinie, ale publicznie – absolutnie nie. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być bardzo wiele, ale jedną z częściej występujących w polskich realiach – jest syndrom plemienności. W takim miejscu są dwie grupy: swoi i obcy. Swoi oceniani są zawsze dobrze. Obcy – zawsze źle. Swoi nie mają żadnej motywacji do zmian, gdyż i tak oceniani będą dobrze. Natomiast obcy – bez względu na to co zrobią – zawsze oceniani są źle, a więc nie mają najmniejszego powodu do tego, by wykazywać się nadmierna aktywnością. Tym bardziej, że omawiany syndrom pojawia się zazwyczaj w towarzystwie innego: SYNDROMU CZAROWNICY, który w sytuacji niepowodzenia koncentruje całą uwagę organizacji nie na ustaleniu przyczyn lecz na wyszukaniu winnego i potraktowaniu go zgodnie z rytuałem palenia czarownicy. Te dwa syndromy wzajemnie się napędzają.

Syndrom Plemienności nie przejawia się w tym, że zatrudniani są znajomi czy rodzina pracodawcy lecz w sposobie oceny rezultatów pracy. Respektowanie tego syndromu przejawia się w respektowaniu określonego systemu wartości, pewnej wiedzy, a także relacji miedzy wartościami i wiedzą. System wartości charakteryzuje się usytuowaniem „swoich” jako wartości najwyższej oraz odległym umieszczeniem „obcych”, jako wartości najmniej preferowanej. Tak więc na szczycie piramidy wartości usytuowane jest „dobro swoich”. Zależnie od charakteru organizacji, źródeł jej finansowania, zasad wedle których jest weryfikowana, jako przydatna – inne wartości zajmują mniej czy bardziej preferowane miejsce. Wszystkie jednak będą posiadały pewne cechy – wspólne.

syndrom plemienności
Rys.5.Piramida wartości syndromu plemienności. Opracowanie własne

Uznaniowość – jako zasada oceny pracownika, brak transparentności zarówno decyzyjnej, jak i reguł komunikacji, relacji międzyludzkich, relacji w obszarze kapitału ludzkiego. Piramida wartości przedstawiona na Rys. 5. stanowi rekonstrukcję systemu wartości respektowanego w organizacji, gdzie syndrom plemienności jest tendencją. Oznacza to, że rezultaty respektowania tej piramidy plemienności mają przewagę nad rezultatami respektowania takich wartości, jak np. merytoryczność czy dobro klienta. O tym, która z wartości jest deklarowana tylko, a która respektowana w praktyce – w procesach decyzyjnych – przesadzają konkretne produkty. Takim produktem jest w organizacji każda decyzja.

Rys.6. Drzewo wiedzy. Opracowanie własne.
Rys.6. Drzewo wiedzy. Opracowanie własne.

Z psychologicznego czy socjologicznego punktu widzenia – interesująca nas decyzja może ujawniać inny kontekst oraz sugerować inne przesłanki. Ostatecznie jednak dotarcie do wartości respektowanych oraz rekonstrukcja systemu wartości powinny potwierdzać ten sam porządek. W grę wchodzić mogą jedynie odmienne ich nazewnictwo.

Jeśli przekształcić naszą piramidę wartości w piramidę wiedzy, to mogłaby ona wyglądać – jak na Rys. 6. Zabieg tego typu pozwala odpowiedzieć na pytanie o wiedzę przyjmowaną, zazwyczaj milcząco, przez organizację.

            Porównanie piramidy wartości deklarowanych – z respektowanymi oraz wiedzy koniecznej do realizacji wartości deklarowanych, z wiedzą akceptowaną i wykorzystywaną w praktyce – jest punktem wyjścia do analiz problemowych infrastruktury intelektualnej organizacji. Analizy tego typu odpowiadają na pytania o rzeczywistą efektywność szkoleń, adekwatność ścieżek kariery zawodowej do realnych potrzeb praktyki organizacji itp. Natomiast z punktu widzenia interesujących nas tutaj uwarunkowań SE2020 parametryzacja infrastruktury intelektualno – mentalnej jest punktem wyjścia do poszukiwania rozwiązań modelowych, resortowych itd.

Infrastruktura intelektualno – mentalna, a dobre praktyki

Teza, stwierdzająca zależność między infrastrukturą intelektualno- mentalną, a skutecznością wdrożeń wiedzy przejmowanej z jednej organizacji – do zastosowań w innej – zdaje się być, na pierwszy rzut oka – pozbawiona uzasadnienia przyczynowo- skutkowego. Związek ów łatwiej unaocznić w drodze analizy metodologicznej wiedzy przyjmowanej do wdrożenia. Z reguły posiada ona charakter implikacji – z opisanym poprzednikiem (opis działań) oraz następnikiem (opis rezultatów). Formuła: jeżeli podejmiesz takie to, a takie działania, to uzyskasz taki to, a taki rezultat – jest najprostszym zapisem formuły dzielenia się wiedzą, podpowiadającej skuteczne sposoby rozwiązywania problemu. Sedno rozwiązania zdaje się tkwić – na pierwszy rzut oka -tylko w opisie działania. W rzeczy samej – brak takiego opisu lub jego zbyt wielka ogólnikowość stanowią poważne ograniczenie zastosowań wiedzy w praktyce. I na ten element- rutynowo- zwraca się uwagę. Pomijany jest natomiast inny, równie ważny, gdyż decydujący o powodzeniu wdrożenia: pomija się opis warunków działania. To bowiem, co jest zazwyczaj przemilczane, to właśnie dookreślenie warunków działania, w jakich dana wiedza potwierdziła swoją przydatność.

            Odnieśmy ten problem do wiedzy metodycznej, z dziedziny pedagogiki. Przykładowo: dysponuje opisem metody aktywizacji uczniów na lekcji języka polskiego. Opis jest bardzo dokładny – to konspekt lekcji wraz z opisem rezultatów. Zapoznaliśmy się z materiałem, stosujemy u siebie, w naszym zespole i co się okazuje? Nie zadziałało. Odrzucamy ten sposób aktywizacji, jako nieskuteczny.

            Rutynowe działanie. Czego w nim brakuje?

            Identyfikacji warunków działania, w jakich podjęto opisane czynności, które właśnie odniosły skutek -w tych warunkach. To po pierwsze. A po wtóre – identyfikacji własnych warunków działania. Ta sama metoda działania, zastosowana w zupełnie innych zespołach, może skutkować odmiennymi rezultatami. Liczebność zespołu, ale przede wszystkim te elementy, o których rozmawialiśmy dotychczas: system wartości, wiedzy – słowem specyfika intelektualno – mentalna -decyduje o zakresie stosowalności każdej wiedzy, która dotyczy zespołów ludzkich.

            W przyjętej przez nas perspektywie badawczej dominujące znaczenie przypisujemy infrastrukturze intelektualno – mentalnej. Wskazane dotychczas uwarunkowania mentalne w postaci syndromów barier mentalnych oraz uwarunkowania paradygmatami myślenia – zilustrowane przykładem finansizmu – potwierdzają zasadność takiego podejścia, zarówno heurystyczną, jak i praktyczną. Dominacja nauk ekonomicznych, w interpretacjach współczesnych organizacji, limituje zapotrzebowanie rynku na konsulting czy szerzej – refleksyjność – pochodzącą z innych obszarów, jak tylko ekonomicznych, czy finansowych.

Problemowa relewancja wiedzy

Wspomniane ograniczenia interpretacyjne mają wpływ na obraz uwarunkowań organizacji rozpoznawany w literaturze przedmiotu oraz w praktyce doradczej. Przyjąć można – jako pewną prawidłowość w reakcjach organizacji, iż przyczyn negatywnych zjawisk doszukiwać się będą w warstwie ekonomicznej, nawet jeśli wskazana przyczyna jest ewidentnie skutkiem zjawisk intelektualno – mentalnych. Jest to zapewne odmiana redukcjonizmu ekonomicznego, zauważalnego nawet w obszarach tematycznie tak nam bliskich, jak zarządzanie wiedzą, gdzie problematyka uwarunkowań intelektualno – mentalnych odgrywa marginalną rolę.

Pozostajemy tutaj w przekonaniu, że efektywność organizacji wyznaczana jest w głównej mierze procesami decyzyjności. Charakter decyzyjności określają procesy komunikacji wiedzy. I tak pytanie o efektywność organizacji nabiera charakteru metodologicznego. Zasadne jest więc pytanie o charakter przekonań wyznaczających działania organizacji, na co zwróciliśmy uwagę we wstępnej części naszych rozważań. Tak więc humanistyka zintegrowana jest platformą refleksyjności umożliwiającą badania porównawcze organizacji różnych sektorów, branż, alokacji kulturowych itd. W kontekście przekonań będziemy też szukali uwarunkowań organizacji.

Zaznaczyliśmy już wcześniej, że uwarunkowania strategii określają nasz model, jako organizację inteligentną, nastawioną na rozwiązywanie problemów. Zasadne jest więc pytanie o sposób porządkowania wiedzy, o komunikację wiedzy w organizacji realizującej SE2020. Co w praktyce oznacza dla organizacji wymóg dysponowania wiedzą gotową do rozwiązywania problemów? Wymieńmy przykładowe uwarunkowania:

  • diagnoza oraz monitoring środowiska działania – zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego – w tym: uwarunkowań intelektualno- mentalnych
  • dysponowanie narzędziami identyfikacji problemów
  • dysponowanie kanałami komunikacji wiedzy zdolnymi do szybkich reakcji na zidentyfikowane problemy

Są to praktycznie całe bloki wymogów, które rozpisać można na długie listy zadań cząstkowych. Czy jednak jest wspólny dla nich mianownik? Jakaś oś problemowa, tematyczna – porządkująca całość?

Wyznaczenie poszukiwanego porządku wymaga dookreślenia, iż obszar naszych poszukiwań limitowany jest wartościami zgodnymi z SE2020 – takimi, jak np. innowacyjność, włączenie społeczne, działania ponad sektorowe, interdyscyplinarne czyli umożliwiające funkcjonowanie organizacji w harmonii społecznej i środowiskowej.

W naszym przekonaniu taką osią jest problemowa relewancja wiedzy, co w potocznym ujęciu oznacza porządkowanie wiedzy ze względu na jej istotę ukierunkowaną rozwiązywaniem problemów. Ścieżek realizacji tak określonej dyrektywy metodologicznej może być wiele. Wskażemy tutaj jedną z możliwych.

Walory proponowanego rozwiązania dostrzegamy w respektowaniu zasad, które przyjęliśmy jako obowiązujące. Do najważniejszych należą takie cechy rozwiązań, jak:

  • w przypadku narzędzi:
    • zgodność z naturalnymi odruchami użytkownika
    • prostota rozwiązań
  • w przypadku produktów pracy intelektualnej:
    • nie mnożenie bytów ponad potrzebę
    • podejście całościowe
    • interdyscyplinarność
    • transparentna hierarchia istotności

Mapowanie i kwantowanie

Mapowanie i kwantowanie to dwa filary proponowanego rozwiązania – osadzone dobrze w naturalnych odruchach człowieka: odwoływaniu się do rysowania problemu w sytuacji, gdy komunikacja słowna nie jest wystarczająca oraz podkreślania tych fragmentów treści, które uważamy za najistotniejsze w naszej lekturze sprowokowanej pytaniem o przyczyny i sposoby rozwiązania. Mapowanie, jako odruch – zostało usankcjonowane komunikacyjnie w formule tzw. mapowania myśli. Idea ta wiąże się z nazwiskiem Tony Buzana[13]. Wsparcie aplikacyjne, w postaci elektronicznych rozwiązań wprowadziło mapowanie do trwałego elementu kultury współczesnej organizacji, a różne formy wizualizacji problemów wzbogacają ich komunikacyjne możliwości.

Zwyczaj zaznaczania, wyróżniania – w różny sposób -istotnych treści, ma podobnie, jak rysowanie treści – swoją długą i powszechną tradycję. Od tzw. fiszek, po koloryzujące flamastry, barwne karteczki – wszystko po to, aby wyróżnić treści najważniejsze, istotne ze względu na interesujący nas problem, posiadające wagę dla sprawy.

Czy te dwa, najbardziej popularne sposoby pracy nad treścią, wyznaczone potrzebą identyfikacji i rozwiązania problemu można ze sobą połączyć? Nasze rozwiązanie zmierza w tym właśnie kierunku. Zanim jednak przejdziemy do niego – kilka słów wyjaśnienia na temat fiszek oraz tego sposobu zapisywania treści.

Fiszki stosowali od dawna humaniści. Była to technika notowania treści umożliwiająca wielokrotne wykorzystywanie tego samego cytatu w różnych celach. Wybrany fragment książki czy artykułu zapisywało się na kartce papieru. Dodatkowo ważna była informacja o źródle: autor, tytuł, rok wydania, strona. I te informacje zapisywano atramentem. Kiedy weszły już maszyny do pisania, ten fragment był drukowany. Pozostawiano jednak na tej fiszce wolne miejsca. Zapisywano je ołówkiem. W momencie powstawania fiszki najważniejsze były asocjacje, skojarzenia autora fiszki z problemem, który był sprawca skojarzenia akurat tego fragmentu tekstu i jego wyboru. Zazwyczaj te właśnie skojarzenia składały się na rozwiązania.

Fiszka miała jednak służyć w przyszłości innym celom i nowym skojarzeniom. W miejsce starej asocjacji można było dopisać nowe, a jeśli z tej samej fiszki korzystał ktoś inny, to powstawały uwagi do asocjacji. Kumulowało się doświadczenie intelektualne -uporządkowane problemowo. Jeśli fiszek było dużo, a poziom ich wagi – dla zrozumienia czy rozwiązania problemu – różny, to fiszki te układało się w porządku relewancji, istotności dla problemu.

W dobie internetu i elektronicznych narzędzi zarządzania treściami – możliwości wykorzystania idei fiszki wzrosły bardziej, niż w czasach przejścia od ręcznego pisania do wynalazku Gutenberga. Fiszka elektroniczna zyskała też nową funkcjonalność. W jej masowej ekspansji przeszkadzają natomiast bardziej względy kompetencyjne i mentalne niż techniczne – akie, jak :

  • masowość kompetencji z zakresu czytania ze zrozumieniem,
  • rozliczanie decyzyjności nie na poziomie przesłanek lecz tylko samych wniosków lub
  • zgoła efektów, bez analizy wniosków, a tym bardziej przesłanek decyzyjności.

Słowem – dla rekonstrukcji obrazu uwarunkowań realizacji SE2020 ważna jest konstatacja, że za radykalnym wzrostem potencjału technologicznego nie nadążają kompetencje komunikacyjne oraz zasady decyzyjności. W praktyce organizacji powszechniejsze są więc rozwiązania administracyjne problemów komunikacyjnych czy decyzyjności, niż rozwiązania metodologiczne.

Uwarunkowań takiego stanu rzeczy poszukiwać można zarówno w rozpoznawanych modelach organizacji, jak i wspierających je ścieżkach kreowania kompetencji pracowniczych. Profil edukacji – kojarzony z organizacją – jest głównie ekonomiczny oraz informatyczny. Rozumienie rozwiązania problemu ma w kontekście tego profilu –charakter nie metodologiczny lecz ekonomiczno – informatyczny: powołuje się organizację i wyposaża w infrastrukturę informatyczną. I tak- jeśli zjawiskiem jest korupcja, to powołuje się urząd do walki z korupcją. Społeczną rangę rozwiązania określa nie poziom merytoryczności „wsadu” rozwiązania, ale ranga urzędnicza. Najwyższy poziom zapewnia – w tym sposobie myślenia – ranga ministra. Efektywniej byłoby tworzyć infrastrukturę informacyjną, komunikacyjną, najlepiej międzysektorową nastawioną na identyfikację uwarunkowań w zakresie infrastruktury informacyjno – mentalnej, ale ta wymagałaby odmiennych, gdyż metodologicznych kompetencji, a przede wszystkim innego sposobu myślenia.

Epistemologiczne podstawy

Powyższa konstatacja jest logiczna, ale rozpoznana i respektowana może być tylko w kulturze organizacji wyposażonej w kompetencje metodologiczne, w znawstwo zagadnień komunikacji wiedzy i swobodne poruszanie się w nim. Grupą najbardziej predystynowaną, najbliższą kompetencyjnie tym kwalifikacjom są humaniści. W każdym razie profil studiów humanistycznych możliwy jest do takiego ukierunkowania, aby absolwenci zdolni byli do profesjonalnego włączenia się w proces identyfikacji i rozwiazywania problemów poprzez analizę uwarunkowań intelektualno – mentalnych organizacji[14]. Taka właściwość znamienna jest dla organizacji inteligentnych, gdzie wdrożenia strategii Europa 2020 mają szanse optymalnej formuły realizacyjnej. Jest to bowiem organizacja oparta na standaryzowanym dzieleniu się wiedzą, gdzie doświadczenia przekładane są standardy. Mamy tutaj na myśli zachowania tak uniwersalne, jak np. w wojsku, gdzie śmierć dowódcy uruchamia „z automatu” przejęcie dowodzenia przez najstarszego rangą i proces dowodzenia na polu walki nie ma przerw czy luk kadrowych.

Wspomniany sposób myślenia – poszukujący rozwiązań problemów – w tym ważkich problemów społecznych, w uwarunkowaniach infrastruktury intelektualno – mentalnej, traktować można jako orientację metodologiczną znamionującą społeczeństwo informacyjne. Jeśli dla tego typu społeczeństwa – wyróżnikiem wśród masowych produktów finalnych organizacji – jest wiedza, to pytania metodologiczne uzyskują – teoretycznie, rangę sytuującą je nad pytaniami technologicznymi czy ekonomicznymi (jeśli można w jednej kategorii pytań usytuować finansowe, organizacyjne, zarządcze – z poziomu mikro i makro, równolegle). Teoretycznie sytuacja taka jest możliwa, ale pytanie o wiedzę, może być usytuowane inaczej:

  • nie tylko metodologicznie, kiedy jest pytaniem o wiedzę, ale także
  • ekonomicznie, kiedy wiedza intepretowana zostaje w kategoriach informatycznych lub finansowych, czy szerzej – ekonomicznych i do nich zredukowane.

Oba pytania – postawione są w kontekście postrzegającym wiedzę, jako czynnik krytyczny efektywności, ale odpowiedziom towarzyszą odmienne paradygmaty myślenia i odpowiadające im metodyki. To samo – fundamentalne w refleksyjności menedżerskiej pytanie: o korzyści – uzyskuje diametralnie różne konotacje aksjologiczne i odmienne odpowiedzi – w kontekstach wskazanych tu uwarunkowań infrastrukturalnych. /por. Rys. 7./Ową różnorodność można już na wstępie zredukować do uwarunkowań ekonomiczno – informatycznych. Tak postępuje się zazwyczaj w obszarach kultury zdominowanej technologicznie, finansowo- technologicznie czy finansowo. To tutaj korzyści utożsamiane są z zyskiem. Często redukowane do niego. Wiedza też staje się wartością. Jako zasób. Jest to wyniesienie, które samej wiedzy bardziej grozi restrykcjami zarządczymi niż swobodą rozwoju. Chyba, że za taki model uznamy prawidłowości zauważalne w rozwoju przemysłu farmaceutycznego i farmacji, jako wiedzy uznanej za wartościowy zasób.

Rys.7.Wiedza jako zasób i jako przekonanie.Opracowanie własne.
Rys.7.Wiedza jako zasób i jako przekonanie.Opracowanie własne.

Tak więc uwikłanie rozwiązania problemów społecznych sposobem myślenia o wiedzy jest konsekwencją usytuowania jej w kategoriach PRZEKONAŃ lub ZASOBÓW. Wiedza jako zasób– rozpoznawana w dziedzinie „zarządzania wiedzą” – intepretowana jest w kategoriach infrastruktury technologicznej lub infrastruktury biznesowo – organizacyjnej. Wiedza jako przekonania – rozpoznawana w dziedzinie „komunikacji wiedzy” interpretowana jest w kategoriach infrastruktury intelektualno – mentalnej. To właśnie tutaj problemowa relewancja wiedzy okazuje się optymalnym sposobem porządkowania treści koniecznych dla rozwiązywania problemów.

Preferowanie takiego modelu nie może ograniczać się do jednego tylko rodzaju organizacji – np. tylko przedsiębiorczości albo tylko administracji czy NGO. Wdrożenie strategii Europa 2020 jest przedsięwzięciem organizacyjnym, ale także poznawczym. Odpowiedź na pytanie o optymalnych kształt organizacji wdrażającej skutkuje w ostatnim ogniwie rozwiązaniami organizacyjnymi, ale logicznie wcześniejsze są rozstrzygnięcia poznawcze – dotyczące ich epistemologicznych uwarunkowań.

Literatura

Bonecki M. [2011/01] Interpretacja humanistyczna a teoretyczna rekonstrukcja kultury. F i l o – S o f i j a Nr 12 , s. 189-211

Boruszewski J.,[2012] Jakość i wiarygodność informacji w infobrokerstwie. Lingua ac Communitas Vol. 22 s. 241-250

Europa 2020. [2013]Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu. Bruksela, 3.3.2010 KOM(2010) 2020 . [online] 2013-05-05 1016 http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2010:2020:FIN:PL:PDF]

Kamińska M.H. [2007/08], Infobrokerstwo w Polsce, „Transformacje” nr 1-4(51-55),

1-2(56- 57), s. 374-399

Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J. [2010] Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników. PARP Warszawa

Pałubicka A.[ [2011/01] Opozycja dwóch postaw wobec świata a koncepcja kultury Jerzego Kmity. Filo –Sofija Nr 12 s. 145-158

Stankiewicz D.[2010] Rola typologii zewnętrznych w kształtowaniu trzeciej kultury /w:/ „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” T. XI, Z 2 Łódź, 2010

Sułkowski Ł.[2005] Epistemologia w naukach o zarządzaniu. PWE Warszawa

Wojewódzki T.[2007] Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji./w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. red. Lech W. Zacher. Warszawa

Wojewódzki T. [2011/01] Uwagi na kanwie sposobu myślenia. F i l o – S o f i j a Nr 12 s.334 -356

[1] por.: Europa2020( 2013). s.5

[2] Na realny kształt organizacji wpływ ma model rozpoznawany w naukach o zarządzaniu, które – jak to słusznie zauważa Ł. Sułkowski (2005) – tworzą i podtrzymują „organizacyjny światopogląd” intepretujący efektywność organizacji ze wzmocnieniem władzy ekspertów i technokratów. Jest to model organizacji, w którym nie rozpoznaje się infrastruktury intelektualno – mentalnej, jako istotnego uwarunkowania efektywności organizacji.

[3] T. Wojewódzki, Finansizm – najpopularniejszy paradygmat myślenia. [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web   http://infobrokerstwo.pl/finansizm-najpopularnijeszy-paradygmat-myslenia/]

[4] Pojęcia „infrastruktura kulturowo – mentalna” używa J. Szomburg – por. tegoż autora, Uwolnić energie Polaków [dostęp 11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://bpnt.bialystok.pl/storage/m/files/uwolnic-energie-polakow.pdf

[5] Pojęcie „organizacja inteligentna” obarczone jest wieloznacznością, wyrażającą się w przypisywaniu mu różnych znaczeń – w czym nie odróżnia się od wielu innych – ze słownictwa charakterystyk współczesnej organizacji , ale ponadto uwikłane jest w konotacje wartościujące. W szczególności oznacza to utożsamianie organizacji inteligentnej z cechą inteligencji osób w niej zatrudnionych. W naszym rozumieniu tego terminu – nie ma on konotacji wartościujących ani bezpośrednich odniesień do cech osób w niej zatrudnionych, a jedynie do reakcji organizacji na zmiany w środowisku jej działania.

[6] Wojewódzki T., Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji./w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. red. Lech W. Zacher. Warszawa 2007

[7] Odwołuję się tutaj do przemyśleń Witolda Marciszewskiego rozumienia organizacji inteligentnej [online] http://www.calculemus.org/SzkiceMet/6-aksjolog.pdf    cyt.2013-05-05 1035; Zbieżne dla odmiany;” na użytek badania przyjęto, że organizacja inteligentna to taka, w której realizowane są następujące działania:

  • systematyczne rozwiązywanie problemów;
  • eksperymentowanie (systematyczne badania, testowanie nowej wiedzy, poszukiwanie nowych sposobów rozwiązywania problemów);
  • uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń;
  • uczenie się od innych;
  • przekazywanie wiedzy szybko i efektywnie poprzez organizację.” (2010 s.9)

[8] Przemyślenia zawarte w niniejszym szkicu nawiązują do wybranych rozwiązań i sugestii autorstwa J.Kmity oraz intelektualnych kontynuatorów idei humanistyki zintegrowanej, szczególnie A. Pałubickiej i M. Boneckiego

[9] Kmita J. Późny wnuk filozofii. Wprowadzenie do kulturoznawstwa. Bogucki Wydawnictwo Naukowe 2007. Poznań s.11.

[10] Por.:” Z punktu widzenia nauk o zarządzaniu kultura bywa definiowana jako: „niepisane, postrzegane często zasady, które wypełniają lukę między tym co formalnie obowiązujące, a tym co się faktycznie dzieje” /…/Autorzy, R. Deshapande i R. Parasurman pod­kreślają różnicę pomiędzy formalną stroną funkcjonowania organiza­cji (wartości deklarowane) a jej nieformalnym charakterem (wartości przestrzegane). Dostrzeżenie tej różnicy stanowi istotny przyczynek do dyskusji na temat inicjowania procesu planowej, ewolucyjnej zmia­ny kultury w organizacji, pozwala na uchwycenie luki kulturowej.” D.Stankiewicz, Rola typologii zewnętrznych w kształtowaniu trzeciej kultury /w:/ „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” T. XI, Z 2 Łódź, 2010 ISSN 1733-2486. W naszym nazewnictwie mówmy o wartościach respektowanych.

[11] Zwróćmy uwagę na to, że wskazane priorytety omawiany nie z perspektywy ich ekonomicznych uwarunkowań, ale w kategoriach ładu aksjologicznego. Z tej perspektywy istotna jest sama konstrukcja systemy wartości, a więc pewne uwarunkowania o charakterze bardziej synkratycznym, niż ich ekonomiczne odniesienia. Stąd zwracamy uwagę na spójność, wewnętrzną niesprzeczność celów /wartości/ itd. Natomiast istota pojęcia zrównoważonego rozwoju na wiele mono dyscyplinarnych odniesień, w tym także ekonomicznych. Nie wchodzimy tutaj w ich merytoryczną istotę podkreślając pewne meta założenia samej strategii SE20 wśród których idea zrównoważonego rozwoju ma swoje odpowiedniki w ładzie organizacji. Harmonia: przemysł – środowisko naturalne, kompetencje twarde – kompetencje miękkie, cele strategiczne – cele operacyjne jest sposobem myślenia o rozwoju i jego uwarunkowaniach.

[12] Por. Diagnoza społeczna 2005. [online http://www.diagnoza.com/pliki/raporty/Diagnoza_raport_2005.pdf 2013-05-05 1109 s.13]

[13] T.Buzan, Inventor of Mind Mapping – Brain Expert – Best-Selling Author – Renowned Speaker – Government Consultant [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://thinkbuzan.com/training/consultancy-and-speakers/tony-buzan/#

[14] Jak wynika z raportu Banku Światowego „Skills, not Just Diplomas” w obecnych czasach wzrosło zapotrzebowanie na umiejętności komunikacyjne i poznawcze. Jest to ten typ kompetencji, które są niezbędne, przydatne przy wykonywaniu nierutynowych zadań. – por.: World Bank EU10 regular economic report : main report – securing recovery amid headwinds : focus note – skills, not just diplomas [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web   http://documents.worldbank.org/curated/en/2011/11/16240695/world-bank-eu10-regular-economic-report-main-report-securing-recovery-amid-headwinds-focus-note-skills-not-just-diplomas

Nasza teza o kierunkach humanistycznych jako predestynowanych do udzielenia edukacyjnie adekwatnej odpowiedzi na taki typ zapotrzebowania formułowana jest warunkowo. Mamy tutaj na myśli wdrożenie mieszczące się w formule programu humanistyki zintegrowanej. Jedną z możliwych platform wdrożeniowych takiego programu jest MSE™ ale nie jest to bez wątpienia formuła jedyna, która zapewni rozwój kompetencji humanistycznych, gwarantujących samodzielność myślenia, sprawność komunikacyjną, kreatywność – z jednej strony, a z drugiej umiejętność pracy w uwarunkowaniach kultury projektowej – por. T. Wojewódzki, Kompetencje uniwersalne czyli jakie? [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web   http://infobrokerstwo.pl/kompetencje-uniwersalne-czyli-jakie/

Obszary aksjologiczne we współczesnych organizacjach

Wiele poważnych problemów, z jakimi borykają się współczesne organizacje – ma swoje źródło w obszarach aksjologicznych. W praktyce menadżerskiej problematyka wartości redukowana bywa do bodźcowej motywacji zachowań i nie wykracza poza socjotechniczną efektywność. Dlatego problemy stricte aksjologiczne nie są rozpoznawane jako aksjologiczne lecz noszą nazwę wywoływanych przez nie konsekwencji, a rozwiązywanie problemów obejmuje skutki, a nie przyczyny. Z perspektywy metodologii decyzyjności taki stan rzeczy wymaga interwencji. Możliwe są przynajmniej dwie ścieżki rekomendowania zmian w tym zakresie. Pierwsza wiąże się z próbami bezpośredniego zaistnienia problematyki aksjologicznej w środowisku menedżerskim. Druga – ma charakter działań pośrednich i prowadzi poprzez produkty, w które wbudowana jest metodologia aksjologii. Niniejszy szkic poświęcony jest drugiej ścieżce i dotyczy konkretnego produktu: MSE™. Za takim wyborem przemawiają korzyści poznawcze i praktyczne. Ich omówienie ma wprawdzie charakter wybiórczy, ale pokazuje preferowany przez nas sposób myślenia. Korzyści poznawcze dostrzegamy w zaproponowanej formule wdrożeń humanistyki zintegrowanej w realia organizacji. Praktyczne – związane są z możliwościami, jakie stwarza MSE™ w zakresie diagnozowania infrastruktury intelektualno – mentalnej współczesnych organizacji oraz rekomendacji zmian.

syndrom plemienności
syndrom plemienności

Czytaj dalej „Obszary aksjologiczne we współczesnych organizacjach”

Komunikacja wiedzy: efektywność i problemowa relewancja

Tadeusz Wojewódzki

komunikacja wiedzy: efektywność i problemowa relewancja.

/w:/ Współczesne oblicza komunikacji i informacji. Problemy, badania, hipotezy. Głowacka Ewa, Kowalska Małgorzata, Krysiński Przemysław (red.) WNUMK Toruń 2014 ss. 221- 235

Współczesne oblicza komunikacji i informacji
Współczesne oblicza komunikacji i informacji

Komunikacja wiedzy jest procesem, który we współczesnych organizacjach urósł do rangi czynnika krytycznego efektywności. Ten rodzaj zależności rozpoznajemy w obszarze uwarunkowań infrastruktury intelektualno-mentalnej, który nie jest zazwyczaj przedmiotem zainteresowania rutynowych kontroli, audytów, a nawet kontrolingu. Autor wskazuje instrumentarium metodologiczne oparte na Metodyce Syndromicznej Explorer. Umożliwia ono sprawne poruszanie się w płaszczyźnie intelektualno-mentalnych uwarunkowaniach organizacji. Rezultatami zastosowań proponowanego podejścia są np. syndromy barier mentalnych i paradygmaty myślenia, traktowane jako formuły przejawiania się sposobów myślenia, kreujących realną praktykę organizacji. Konflikty w obszarze sposobów myślenia są źródłem wytracania energii organizacji, atomizacji zespołu i efektywności niższej, niż wynika to z kalkulacji potencjału ludzkiego. Problemowa relewancja wiedzy wskazywana jest w artykule jako skuteczne rozwiązanie konfliktów komunikacyjnych. Autor rekomenduje ścieżkę kwantyfikowania, dostrzegając w niej optymalną formułę problemowej relewancji wiedzy. Kwantyfikowanie wiedzy wymaga humanistycznych kompetencji: bibliotekoznawczych, metodologicznych, filologicznych – czy szerzej – humanistycznych. Ścieżka kwantyfikacji wiedzy zbliża kompetencje humanistyczne do realnych potrzeb praktyki biznesowej, usługowej czy administracyjnej. Wpisuje się tym samym w program humanistyki nastawionej na realizację praktycznych potrzeb współczesnych organizacji.

Czytaj dalej „Komunikacja wiedzy: efektywność i problemowa relewancja”

Jak uwolnić energię w mojej organizacji?

Znak firmowy MSE
Nasze produkty znakujemy naszym logo

Problem wielu organizacji nie leży w kompetencjach i zasobach finansowych. Kompetencje mogą być certyfikowane międzynarodowymi certyfikatami, zasobów finansowych może być pod dostatkiem, technologii – bez ograniczeń, a firma będzie funkcjonowała jak w tańcu chochoła. Wszystkie kontrole, audyty, nawet kontroling – poza niskim poziomem ludzkiej energii – nie będzie pokazywał niczego nadto.

Potrzebny jest zupełnie inny instrument badania i rekomendacji zmian: MSE™- gdyż obszar uwarunkowań jest mało znany: uwarunkowania intelektualno – mentalne – nazywane też kulturowo – mentalnymi.

Czytaj dalej „Jak uwolnić energię w mojej organizacji?”

CERTYFIKACJA KOMPETENCJI INFOBROKERSKICH

CERTYFIKACJA KOMPETENCJI INFOBROKERSKICH ZARZĄDZANIA TREŚCIĄ W ORGANIZACJI

Jest to nowatorski projekt podnoszenia kwalifikacji kadr, który stawia sobie za cel stworzenie nowej jakości na rynku – certyfikowanie kompetencji infobrokerskich.

logoinf.gif 

INFOBROKER SYSTEMOWY w ORGANIZACJI

Nowe potrzeby organizacji.

Projekt jest odpowiedzią na potrzeby rynku- w zmieniających się warunkach funkcjonowania organizacji, determinowanych głównie rozwojem technik i technologii teleinformatycznych. Zasadnicza zmiana dotyczy roli kapitału intelektualnego organizacji, uznawanego obecnie za strategiczny komponent wszystkich jej zasobów. Informacja oraz wiedza- jako produkty nowoczesnych organizacji -wymagają umiejętności i kompetencji, które we wcześniejszych uwarunkowaniach rozwojowych nie występowały w wymaganej obecnie konfiguracji, skali oraz sile natężenia. Specyficzny produkt-jakim jest informacja, wiedza- wymaga nowych, specyficznych kwalifikacji. Obejmują one wszystkie aspekty działań, w których powstaje, pojawia się lub jest wykorzystywana przez organizację określona treść zawarta w informacji lub wiedzy.

Nowe wymagania wobec kwalifikacji.

Wyróżnikiem nowoczesnych kwalifikacji niezbędnych z punktu widzenia zarządzania treścią- jest m.in. interdyscyplinarność. Tymczasem kompetencje i umiejętności wynikające z potrzeb nowoczesnej organizacji, a utożsamiane tutaj z koncepcją INFOBROKERA SYSTEMOWEGO- nie mieszczą się w tradycyjnych systemach kształcenia: zarówno uniwersyteckiego, jak i politechnicznego. Przede wszystkim z tego powodu, iż zakresem swoim interesujące nas kompetencje obejmują wiedzę humanistyczną, przyrodniczą oraz techniczną. Wiedza i umiejętności INFOBROKERA SYSTEMOWEGO (IS) wywodzi się z informatyki, ale także naukoznawstwa, metodologii nauk, epistemologii, prakseologii, nauki o nauce, językoznawstwa czy bibliotekoznawstwa. Żadna jednak z tych nauk nie jest w stanie samodzielnie wyjaśnić wszystkich zjawisk związanych z procesami obejmującymi informację, wiedzę( I/W) ani zapewnić kwalifikacji niezbędnych do ich optymalizacji.

Kompetencje Infobrokera Systemowego obejmują z jednej strony wiedzę i umiejętności takie, jak np. autoryzacja wiedzy, umiejętność określania istoty treści, określania związków asocjacyjnych, zależności semantycznych czy syntaktycznych- tradycyjnie sytuowanych w obszarach humanistycznych- a z drugiej np. znajomość aplikacji wspierających praktykę infobrokerską- zarówno na poziomie wyszukiwania informacji, jej archiwizowania, zabezpieczania czy udostępniania, jak i funkcjonowania w systemie. Umiejętności infobrokera systemowego dotyczą aplikacyjnej wizualizacji treści, mapowania myśli, tworzenia drzew problemów czy drzew wiedzy. Obejmują także aplikacyjne zarządzanie treścią – szczególnie z wykorzystaniem technik internetowych. Infobroker systemowy musi ponadto umieć audytować potrzeby organizacji w zakresie I/W, jak i walidować merytoryczną wartość i praktyczną przydatność pozyskiwanej wiedzy. Musi także stymulować procesy właściwe organizacji uczącej się i sprawnie poruszać się zarówno w strukturach projektowych, jak i statycznych.

Listę kompetencji i umiejętności infobrokera dookreśla strategia organizacji systematycznie aktualizowana w oparciu o monitoring środowiska organizacji, a w szczególności potrzeb Klienta oraz zmieniające się wymagania wobec wiedzy i umiejętności składających się na kapitał intelektualny organizacji.

Odbiorcy programu INFOBROKERA SYSTEMOWEGO (IS).

Pytanie o odbiorców produktów infobrokerskich jest w zasadzie pytaniem o to, komu potrzebne są istotne treści. Natomiast pytanie o adresatów programu INFOBROKERA SYSTEMOWEGO- jest pytaniem o to, kto powinien uczestniczyć w procesach związanych z treścią- czyli procesach decyzyjnych, monitoringowych, diagnozujących, walidujących itp.

Organizacje działające bliżej rynku najbardziej narażone są na konsekwencje braku reakcji na zachodzące na nim zmiany. Brak reakcji na istotne zmiany jakościowe może wynikać z samego charakteru tych zmian. Jeśli organizacja nie dysponuje wystarczająco zaawansowaną technologią – w tym aparaturą pojęciową- bardzo istotne zmiany natury jakościowej mogą być zinterpretowane błędnie. Jednym z najbardziej rozpowszechnionych, w polskich realiach, błędów- jest uporczywe interpretowanie zjawisk społeczno- gospodarczych w kategoriach społeczeństwa industrialnego, a więc z pomijaniem roli kapitału intelektualnego, jako strategicznego zasobu organizacji. Wyraża się to w formalnym traktowaniu inwestycji tzw. miękkich, a więc dotyczących mentalnych uwarunkowań rozwojowych.

Wbrew panującym w administracji publicznej przekonaniom- błędy popełniane w tej dziedzinie skutkują bezwzględnie w obszarach rynkowych, hamując tempo oczekiwanych przemian. Również obszar oświaty, edukacji – pozostaje w bezpośrednim związku z tempem i zakresem zmian w organizacjach.

Tak więc odbiorcami programu INFOBROKERA SYSTEMOWEGO są nie tylko organizacje produkcyjne i usługowe, ale także administracja publiczna, oświata, edukacja i praktycznie każda organizacja, której wyniki zależne są od efektywności procesów wykorzystujących wiedzę oraz informację, od ich umiejętności efektywnego zarządzania treścią.

Formy realizacji programu IS.

Przyjmuje się dwie zasadnicze formy realizacji PROGRAMU IS:

= system KURSOWY;

= system STUDIÓW.

W systemie STUDIÓW przewiduje się przygotowanie adeptów do uzyskania międzynarodowej certyfikacji kompetencji komputerowych ECDL, wewnętrznego audytora jakości oraz szeregu innych- zależnie od potrzeb organizacji oraz indywidualnej ścieżki kariery zawodowej adepta. Celem systemu STUDIÓW jest przygotowanie nowoczesnych kadr sprawnie działających zarówno w strukturach tradycyjnych, jak i w zespołach projektowych. Kadr inicjujących, nadzorujących i monitorujących procesy, w które zaangażowane są określone treści.

Aplikacyjne wsparcie uczestników projektu.

Zarówno tryb edukacji KURSOWY, jak i STUDIÓW – przygotowuje adeptów do funkcjonowania w systemie wspomagającym pracę INFOBROKERA SYSTEMOWEGO w organizacji. Zapewnia on adeptom stały dostęp do rezultatów pracy powstających w trakcie procesu edukacyjnego oraz zezwala na korzystanie z niego także po zakończeniu procesu edukacyjnego.

Uczestnicy programu IS otrzymują na własność narzędzie do mapowania myśli oraz materiały pomocnicze w formie elektronicznej.

Metodyka pracy zespołów projektowych- na której opiera się szkolenia- jest skalowalna. Adepci procesów edukacyjnych są przygotowani do samodzielnego stosowania jej w miejscu pracy.

Hierarchiczna struktura kompetencji IS.

Kompetencje i wiedza INFOBROKERA SYSTEMOWEGO uwzględniają IV kategorie:

  1. INFOBROKER SYSTEMOWY
  2. INFOBROKER SYSTEMOWY- MODERATOR
  3. INFOBROKER SYSTEMOWY –MODERATOR SYSTEMU (certyfikat międzynarodowy)
  4. INFOBROKER SYSTEMOWY – EKSPERT (powoływany przez Radę Programową Programu IS)

oraz kategorię równoległą:

INFOBROKER SYSTEMOWY- KONSULTANT (specjaliści z określonych dziedzin wiedzy zapraszani do konsultowania zgodności wiedzy autoryzowanej przez system- z aktualnym stanem wiedzy w danym zakresie).

Podstawowe kierunki edukacji infobrokerskiej.

Całość problematyki IS składa się z 3 BLOKÓW TEMATYCZNYCH:

  1. TECHNIKA I TECHNOLOGIA PRACY
  2. PROCEDOWANIE TREŚCI
  3. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE TREŚCIĄ

Przykładowe zagadnienia uporządkowane przedmiotowo. Fragmenty ze Studiów Podyplomowych Szkoły Wyższej ATENEUM w Gdańsku.

Społeczeństwo Informacyjne
Infobrokerstwo systemowe
Aplikacyjne wsparcie infobrokera systemowego
Wiedza jako przedmiot refleksji interdyscyplinarnej
Zarządzanie projektami
Jakość w organizacji
Etyka zawodowa
Zespół projektowy ECDL
Zespół projektowy EMPS (Efektywne Metody Pracy Stanowiskowej)
Zespół Projektowy (Kreowanie indywidualnej ścieżki kariery zawodowej)
Uwaga: Niniejszy PROGRAM stanowi własność intelektualną pomiotu, który wyraża zgodę na użytkowanie oraz określa sposób korzystania z tego programu. Portal w całości stanowi immanentną część projektu. Wobec powyższego uprasza się zainteresowanych o kontakt mailowy przed podjęciem prób realizacji programu w części lub całości.

Organizacje bez narzędzi do gromadzenia wiedzy.

051103_1949_TW480302_v01TYTUŁ:_ Organizacje bez narzędzi do gromadzenia wiedzy.

SŁOWA KLUCZE:  wiedza w organizacji, organizacja, wiedza, zasoby wiedzy- jako miernik kariery

ODBIORCA: Zespoły Projektowe Zarządzanie wiedzą,  Infobrokerstwo

CYTAT: „„Poczta elektroniczna, dokumenty tekstowe i arkusze kalkulacyjne, prezentacje, a szczególnie rozmowy telefoniczne i spotkania są bardzo dobrymi narzędziami biurowymi we współczesnych organizacjach. Pozwalają realizować codzienne zadania i współpracować ze sobą pracownikom w obrębie działów, wirtualnych zespołów czy powołanych ad hoc grup.

Jednak nie na wiele przydają się w zatrzymaniu dla organizacji wiedzy, którą wnoszą ze sobą jej pracownicy i nabywają czy też pogłębiają podczas swej kariery w obrębie danej firmy. Tak jak w niewielkim stopniu tylko organizacja zdaje sobie sprawę z tego, jaką wiedzą dysponuje pracownik zatrudniając się w niej (i na ile sama ową wiedzę wykorzysta), tak równie mało można powiedzieć o tym, jaką wiedzę ma pracownik opuszczający ją.

Czasem to nie ma już znaczenia, bo jego stanowisko przestaje istnieć. Tak dzieje się nie tylko w trudnych ekonomicznie czasach, gdy organizacje odcinają sobie jedną gałąź po drugiej, by reszta mogła przeżyć. Ciągła zmiana – sposobów zarządzania, strategii, obszarów działania – jest obecna już kilkunastu lat w życiu organizacji i nic nie zapowiada jej zmierzchu. Jednak dużo częściej stanowisko ciągle istnieje albo przynajmniej z kilku podobnych powstaje jedno nowe. Nie ma już tylko wiedzy, jaką nabył pracownik na tym stanowisku.

Wydawałoby się, że w dużo lepszej sytuacji jest organizacja wtedy, gdy pracownik przenosi się z jednej jej komórki do drugiej, dzięki awansowi, reorganizacji czy z powodu personalnego kaprysu. Pozornie organizacja może skorzystać z jego wiedzy na nowym stanowisku (w tym z tego, co jest niesłychanie cenne we współczesnych korporacjach, to znaczy wiedzy o funkcjonowaniu firmy, jej kulturze, wartościach… i ludziach na kluczowych pozycjach). Jednak przede wszystkim traci wiedzę uzyskaną przez niego i wykorzystywaną na poprzednim stanowisku. A firmy są dziś tak skomplikowane i zmieniają się tak szybko, że właściwie nie ma w nich dwóch takich samych stanowisk, ani w czasie ani w przestrzeni. Czy ten ułamek wiedzy, który będzie pasował do nowej układanki jest wart reszty straconej z powodu przenosin? Można by odpowiedzieć, że musi być wart, bo z reguły przenosiny były uzasadnione, niezbędne. Ale nie jest to właściwa odpowiedz; organizacja po prostu nie ma jak pozyskać ową wiedzę od pracownika ani nawet nie myśli o tym.

Rzadko też pracownik jest w stanie na swoim nowym miejscu pracy, czy będzie to konkurencyjna firma czy inna komórka, jest w stanie swoją wiedzę zachować. Pozostanie mu raczej doświadczenie, pewna nieuchwytna esencja używana w osądzie czy dla wsparcia intuicji. Nie starcza mu czasu, nie ma odpowiednich narzędzi, nie myśli też o tym. Kariera zawodowa jest raczej mierzona listą osiągnięć, wysokością zarobków czy eksponowanym stanowiskiem, a nie zasobem wiedzy, zwłaszcza tym w jakikolwiek sposób utrwalonym w sformalizowany sposób.

Zresztą gdyby nawet organizacja zdawała sobie sprawę z tego, że traci wiedzę, która jest jej potrzebna do dalszego rozwoju, to i tak nie ma z reguły do dyspozycji narzędzi, które mogłyby jej w tym pomóc.

Im starsza, większa i nowocześniejsza organizacja, tym gorszymi systemami informatycznymi dysponuje. Dotyczy to zwłaszcza tych systemów, które służą gromadzeniu wiedzy. Nie ma w tym bynajmniej sprzeczności, jako że w dużych organizacjach rozciągających się na cały świat funkcjonuje zbyt wiele skomplikowanych, trudno współpracujących ze sobą systemów informatycznych i zbyt wiele jest zawirowań wewnętrznej polityki wokół nich, by mogły realnie pomóc w gromadzeniu wiedzy./Jarosław Zieliński 7 stycznia 2003/ 

ŹRÓDŁO:Jarosła Zieliński, Organizacje tracą wiedzę. /w:/  http://www.winter.pl/internet/w0787.html


KOMENTARZ: Spojrzenie na pracownika z punktu widzenia posiadanej przez niego wiedzy- jest istotnym novum na rynku pracy kreowanym przez bezrobocie i towarzyszące mu zjawiska utrwalające szereg progów mentalnych funkcjonujących w takich warunkach pracodawców i pracowników. Jednym z nich jest zdroworozsądkowe przekonanie o tym, że nie ma ludzi niezastąpionych. Otóż z punktu widzenia wiedzy, jaką posiadają pracownicy- im bardziej różnorodna jest wiedza pracownika i im bardziej skomplikowane zadania organizacji- tym mniejsza szansa na „zastąpienie” jednej wiedzy- drugą. Jeśli dodatkowo w grę wchodzi- a w każdej nowoczesnej organizacji musi wchodzić- praca w zespołach projektowych, to bezzasadność przekonania o „modułowym” charakterze ludzkiej wiedzy jest bardziej oczywista. Ludzi zastępuje się tylko fizycznie, rolami, jakie pełnia, ale poza rutynowa wiedza i takimi obowiązkami, tam, gdzie w grę wchodzi innowacyjności, pomysłowość, kreatywność- o zastąpieniu jednej osoby przez inną – nie można mówić w rozsądnych kategoriach. Fakt niepowtarzalności, unikalności naszej wiedzy oraz towarzyszącej jej refleksyjności tym bardziej powinna skłaniać nas do rozpowszechniania idei fiszkowania (patrz: www.fiszawid.pl ). Uwaga ta nabiera szczególnego znaczenia w kontekście spostrzeżeń cytowanych powyżej

AUTOR: Tadeusz Wojewódzki

DATA:2005-11-03 18:59

 

 

 

 


Ta strona używa cookies. Pozostając na niej wyrażasz zgodę na ich używanie. Więcej Informacji

Polityka dotycząca cookies i podobnych technologii Dla Państwa wygody używmy plików cookies i podobnych technologii m.in. po to, by dostosować serwis do potrzeb użytkowników, i w celach statystycznych. Cookies to niewielkie pliki tekstowe wysyłane przez serwis internetowy, który odwiedza internauta, do urządzenia internauty Cookies używają też serwisy, do których się odwołujemy pokazując np. multimedia. W przeglądarce internetowej można zmienić ustawienia dotyczące cookies. Brak zmiany tych ustawień oznacza akceptację dla stosowanych tu cookies. Serwis nasz stosuje cookies wydajnościowe, czyli służące do zbierania informacji o sposobie korzystania ze strony, by lepiej działała, oraz funkcjonalne, czyli pozwalające „pamiętać” o ustawieniach użytkownika (np. język, rozmiar czcionki). To m.in.: - cookies google-analytics.com – statystyki dla naszej witryny - cookie powiązane z wtyczką „AddThis Social Bookmarking Widget”, która służy ona do łatwego dzielenia się treścią przez serwisy społecznościowe. Polityka prywatności serwisu Addthis opisana jest tu:http://www.addthis.com/privacy/privacy-policy#publisher-visitors (po wybraniu przez użytkownika serwisu, poprzez który będzie się dzielił treścią z witryny mac.gov.pl ,w przeglądarce użytkownika pojawią się cookies z tamtej witryny) - cokies sesyjne (wygasają po zakończeniu sesji) Pozostałe nasze serwisy używają także: - cookies na oznaczenie, że wypełniona została ankieta/sonda (jeśli takie ankiety/sondy są stosowane w witrynie) - cookies generowanych podczas przełączania się do innej wersji serwisu cms, tj. wersji mobilnej oraz wersji dla słabo widzących (wai) - cookies sesyjnych (wygasają po zamknięciu sesji) – używane podczas logowanie użytkownika do panelu strony - cookies utworzonych w momencie zmiany szerokości strony (jeśli witryny posiadają włączoną tą funkcjonalność) - cookies na oznaczenie, że zaakceptowano politykę prywatności Serwisy obce, z których materiały przedstawiamy, mogą także używać cookies, które umożliwiają logowanie się, oraz służą dostarczaniu reklam odpowiadających upodobaniom i zachowaniom użytkownika. W szczególności takie cookies to: W serwisie youtube.com – zawierające preferencje użytkownika, oraz liczydło kliknięć (opisane są w polityce prywatności http://www.google.pl/intl/pl/policies/privacy/) W serswisie player.vimeo.com i av.vimeo.com – pozwalające się zalogować, a także cookies umieszczane przez reklamodawców pozwalające uzależniać wyświetlane reklamy od zachowania użytkownika (polityka w sprawie plików cookies dostępna jest pod adresem http://vimeo.com/cookie_policy)

Zamknij