Rodzimy menedżer – w zwierciadle MSE™
Zapowiedź krytycznego szkicu
[100 tys. odwiedzin to w sieci wartość względna. Dla nas – wyśmienita okazja do podzielenia się doświadczeniami w promocji i wdrażaniu Metodyki Syndromicznej Explorer™, której poświęcone jest to miejsce]
Jaki jest polski menedżer A.D.2015 każdy widzi. U siebie w pracy: w organizacji, firmie, korporacji. Odczuwamy to na własnej skórze; jako pracownicy, klienci, biznesowi partnerzy. Jakość ich pracy limituje jakość naszego życia. W jakim stopniu poziom naszego znużenia pracą, rozczarowania, zniechęcenia, bierności czy chęci ucieczki daleko stąd – zależy od nich?
Tekst ma charakter szkicu, notatnika, diariusza uwag odnotowywanych na gorąco, pod wpływem zdarzeń, których wspólnym mianownikiem jest MSE
Menedżer nie „od rozumienia” tylko zarządzania
Człowiek w firmie, to pracownik. Dla menedżera – to zasób ludzki. Specyficzny zasób – na tyle, że wymagał utworzenia odrębnej, tzw. „miękkiej” specyfikacji cech. Są w niej informacje analogiczne do specyfikacji zasobów twardych:
- do daty ważności zasobu => wiek pracownika
- do dziedzin zastosowań => certyfikowane kompetencje pracownicze
- do opinii innych użytkowników zasobu, potwierdzających jego walory =>rekomendacje
- do metryczki znamionującej każdy towar dowolnego zasobu =>CV w odpowiednim formacie itd.
Człowiek jako zasób – jest:
- wymienny,
- powtarzalny i
- odtwarzalny.
Nie ma jakiejś odrębnej, wysublimowanej kategorii przysługującej mu z tego tylko tytułu, że jest człowiekiem. Z menedżerskiego punktu widzenia chodzi tylko o skuteczność: najmniejszy wysiłek => oczekiwany efekt.
Menedżer związany z biznesem rozliczany jest z efektów finansowych. I z tego, jak sobie radzi z ludźmi. Zaradność niejedno ma imię, ale jeden miernik: finansowy.
Najważniejsza zaleta zasobu ludzkiego to mało kosztować firmę. Ponadto z menedżerskiego punktu widzenia podstawowy walor, jaki może posiadać pracownik – to przydatność w firmie. Ale nie jakaś tam, tylko konkretna: zidentyfikowana przez menedżera. Rozpoznawanej tą ścieżką przydatności jest tyle, ile pracodawców i menedżerów. Ci sprawiają wrażenie wiecznie osieroconych w poszukiwaniach „odpowiednich pracowników”.
Antynomie oczekiwań menedżerskich
Specyfikę problemu „właściwego pracownika” określa w znacznym stopniu poziom antynomii nowoczesnej firmy, w jaką uwikłany jest menedżer: antynomii oczekiwań własnych /menedżera/ z jednej strony, a sposobów rozliczania pracownika – z drugiej strony. Skala problemu z zasobami ludzkimi jest wypadkową rozbieżności między tym czego menedżer od ludzi oczekuje, a tym wedle jakich kryteriów ludzi rozlicza.
Zazwyczaj mają się one do siebie nijak lub wprost system rozliczania wyklucza zaistnienie oczekiwanych rezultatów.
Przykładowo:
|
|
Czego oczekują? |
Jak rozliczają |
| 1. | pracy zespołowej | z pracy indywidualnej |
| 2. | myślenia kategoriami firmy | indywidualnie |
| 3. | całościowego podejścia do roboty | z konkretnych fragmentów roboty |
| 4. | jakości działania | tempa działania |
| 5. | wartości respektowanych | wartości deklarowanych |
| 6 | działania perspektywicznego | z działań krótkoterminowych |
Tab.1. Antynomia oczekiwań menedżerskich
Antynomie oczekiwań menedżerskich mają znacznie obszerniejszy kontekst , ale przytoczone powyżej dobrze ilustrują ich sens. Dopóty, dopóki menedżer nie będzie umiał przełożyć swoich oczekiwań z poziomu deklarowanego modelu organizacji na spójne z nim logicznie kryteria oceny rezultatów pracy zespołów realizujących ów model – realność organizacji będą wypełniały konsekwencje antynomii menedżerskich.
Tak więc z jednej strony funkcjonować będzie deklarowany model organizacji, a z drugiej model organizacji respektowany przez pracowników, a wynikający z praktyki oceny rezultatów ich pracy.
Sprowadzenie całego problemu do tzw. złej woli czyli słowem –„ winy pracowników” jest często spotykanym uproszczeniem stanowiącym wyraz niemocy intelektualnej menedżerów bezradnych wobec zadań tego typu zauważalnej w wielu innych także miejscach, gdzie nie można posługiwać się szablonem i trzeba najzwyczajniej pomyśleć. Generuje ono z jednej strony wiecznie trwający proces rekrutacji prowadzonej w poszukiwaniu „odpowiednich” pracowników, a z drugiej frustrację i pogłębianie się procesu rozmijania rzeczywistości menedżerskiej z pracowniczą. Pracownicza uzyskuje w tych warunkach wymiar realności, w której wiadomo, że menedżerowie są od wymyślania nowych „pomysłów”, by wykazać się przed zarządem należytą aktywnością, a pracownicy od przełożenia tych pomysłów „na swoje” i takiego ich wkomponowania w codzienność, by można było nadal robić swoje uwzględniając menedżerskie nowinki możliwie jak najmniejszym kosztem. Wszystko to w przekonaniu, że kolejne pomysły podzielą los poprzednich i wszystko wróci do normalności, jak poprzednio.
Antynomia oczekiwań menedżerskich pogłębia ponadto proces alienacji pracowniczej wyrażającej się w przekonaniu o całkowitej rozbieżności interesów organizacji i pracownika. Racjonalność działań pracowniczych układa się w takich realiach w jawnej sprzeczności z racjonalnością działań organizacji. Te dwie realności mogą z czasem utracić punkty styczne w obszarze wartości oraz niezbędnej do ich realizacji wiedzy. Dysharmonia wywołana antynomią oczekiwań menedżerskich może więc w konsekwencji prowadzić do zużywania podstawowej mocy organizacji na sprawy wewnętrzne wywołane labilnością wszystkich procesów i nikła zdolnością do efektywnych reakcje na otoczenie i wynikające z niego zagrożenia.
cdn