W pracy konsultingowej (coacha) spotykam się z syndromami barier mentalnych istotnie ograniczającymi efektywność organizacji, jej skuteczność działania, a tym samym konkurencyjność wobec „obcych” oraz atrakcyjność dla „swoich”. Przyczyn jest wiele, ale część z nich ma wspólny mianownik, osadzony w kulturze infobrokerskiej organizacji. Przypomnijmy, że jest to dziedzina kompetencji odpowiedzialna za jakość treści dostępnych w organizacji, a istotnie uczestniczących w procesach komunikacji oraz decyzyjności.
Kultura infobrokerska limituje realne możliwości organizacji np. w zakresie kumulowania doświadczeń zarówno własnych, jak i obcych (np. dostępnych dzięki internetowi). Przykładem takiej stosunkowo często występującej ułomności jest „syndrom dosłowności” blokujący interdyscyplinarność zainteresowań organizacji. Stanowić może ograniczenie w rozwiązywaniu problemów zarządczych, kulturowych, relacji międzyludzkich itd., a więc tych, które potrafią zniweczyć najnowocześniejszy potencjał technologiczny.
Zacznijmy od lektury kwanta wiedzy, by przejść do naszych asocjacji:
- 2015-02-01 0919_TW680303_v01 _KWANT_ zarządzanie ryzykiem_ brak zgodności_ cele organizacji a działania praktyczne
- Problem: Jak kontrolować poziom zgodności działań organizacji z jej strategią?
- Słowa klucze: ryzyko braku zgodności_ standard postępowania_ normy etyczne_ uczciwość_ rzetelność_ bank_ monitorowanie_ raportowanie
- Temat: Zarządzanie ryzykiem braku zgodności w banku Grupy Kapitałowej PKO Banku Polskiego SA
- ŹRODŁO :https://www.pkobp.pl/raportroczny2011/zarzadzanie-ryzykiem-braku-zgodnosci.html
- Autor: Tadeusz Wojewódzki mailto:wojewodzki@wojewodzki.pl
- CYTAT: ”
Zarządzanie ryzykiem braku zgodności
Ryzyko braku zgodności rozumiane jest jako ryzyko poniesienia sankcji prawnych, powstania strat finansowych bądź utraty reputacji lub wiarygodności wskutek niezastosowania się Grupy Kapitałowej, pracowników Grupy Kapitałowej lub podmiotów działających w jego imieniu do przepisów prawa, regulacji wewnętrznych oraz przyjętych przez Grupę standardów postępowania, w tym norm etycznych.
Celem zarządzania ryzykiem braku zgodności jest zapewnienie przestrzegania przez Grupę Kapitałową prawa, przyjętych standardów postępowania oraz funkcjonowania banku jako instytucji godnej zaufania, uczciwej i rzetelnej, poprzez eliminowanie ryzyka braku zgodności, przeciwdziałanie możliwości wystąpienia utraty reputacji lub wiarygodności Grupy Kapitałowej oraz przeciwdziałanie ryzyku wystąpienia strat finansowych lub sankcji prawnych mogących być rezultatem naruszenia przepisów i norm postępowania.
Za tworzenie systemowych rozwiązań w zakresie zapewnienia zgodności funkcjonowania poszczególnych podmiotów Grupy Kapitałowej z obowiązującym prawem i standardami postępowania odpowiadają odpowiednie komórki organizacyjne, bądź wyznaczeni pracownicy tych podmiotów. W Banku za tworzenie tych rozwiązań oraz rozwój metod oceny, monitorowania i raportowania ryzyka braku zgodności odpowiada Departament Zgodności, któremu zapewniono niezależność, podporządkowując bezpośrednio Prezesowi Zarządu Banku.
We wszystkich podmiotach Grupy Kapitałowej PKO Banku Polskiego SA funkcjonują spójne zasady zarządzania ryzykiem braku zgodności.
Zarządzanie ryzykiem braku zgodności odnosi się w szczególności do następujących zagadnień:
- zapobiegania angażowaniu Grupy Kapitałowej w działalność niezgodną z prawem,
- zapewnienia ochrony informacji,
- propagowania standardów etycznych i monitorowania ich funkcjonowania,
- zarządzania konfliktami interesów,
- zapobiegania sytuacjom, w których postępowanie pracowników Grupy Kapitałowej w sprawach służbowych sprawiałoby wrażenie interesowności,
- profesjonalnego, rzetelnego i przejrzystego formułowania oferty produktowej oraz przekazów reklamowych i marketingowych,
- niezwłocznego, uczciwego i profesjonalnego rozpatrywania skarg, wniosków i reklamacji klientów.
Do identyfikacji ryzyka braku zgodności wykorzystuje się informacje o przypadkach braku zgodności i przyczynach ich wystąpienia, w tym informacje będące wynikiem przeprowadzenia audytu wewnętrznego, kontroli funkcjonalnej oraz kontroli zewnętrznych.
Identyfikacja i ocena ryzyka braku zgodności opiera się przede wszystkim na:
- oszacowaniu wystąpienia najbardziej prawdopodobnej liczby typowych przypadków braku zgodności w ciągu roku,
- oszacowaniu dotkliwości ewentualnych przypadków braku zgodności,
- ocenie występowania dodatkowych czynników ryzyka braku zgodności z przepisami prawa.
Dokonując oceny określa się charakter i potencjalną skalę strat oraz wskazuje w jaki sposób można ograniczyć lub wyeliminować ryzyko braku zgodności. Ocena przeprowadzana jest w formie warsztatów.
Monitorowanie ryzyka braku zgodności dokonywane jest z wykorzystaniem informacji przekazywanych przez Spółki i polega na:
- analizie przypadków braku zgodności w Grupie Kapitałowej i w sektorze bankowym, przyczyn ich wystąpienia i wywołanych skutków,
- ocenie zmian kluczowych przepisów prawa wpływających na działalność Banku i Grupy Kapitałowej,
- ocenie działań podejmowane przez Grupę Kapitałową w ramach zarządzania ryzykiem braku zgodności.
Raportowanie informacji dotyczących ryzyka braku zgodności obejmuje zarówno Bank, jak i Spółki Grupy Kapitałowej. Opracowywane w cyklach kwartalnych raporty zawierają informacje przekazywane przez Spółki Grupy Kapitałowej, w tym dotyczące przypadków braku zgodności. Odbiorcami raportów są Zarząd Banku, Rada Nadzorcza Banku oraz Komitet Audytu Rady Nadzorczej. Raporty zawierają między innymi informacje na temat:
- wyników identyfikacji i oceny ryzyka braku zgodności,
- przypadków braku zgodności,
- najważniejszych zmian otoczenia regulacyjnego.
W ramach Grupy Kapitałowej przyjęta została zerowa tolerancja na ryzyko braku zgodności, co oznacza, iż Grupa Kapitałowa koncentruje swoje działania na wyeliminowaniu tego ryzyka.”
Asocjacje:
W pracy konsultingowej (coacha) spotykam się z syndromami barier mentalnych istotnie ograniczającymi efektywność organizacji, jej skuteczność działania, a tym samym konkurencyjność wobec „obcych” oraz atrakcyjność dla „swoich”. Przyczyn jest wiele, ale część z nich ma wspólny mianownik, osadzony w kulturze infobrokerskiej organizacji. Przypomnijmy, że jest to dziedzina kompetencji odpowiedzialna za jakość treści dostępnych w organizacji, a istotnie uczestniczących w procesach komunikacji oraz decyzyjności.
Kultura infobrokerska limituje realne możliwości organizacji np. w zakresie kumulowania doświadczeń zarówno własnych, jak i obcych (np. dostępnych dzięki internetowi). Przykładem takiej stosunkowo często występującej ułomności jest „syndrom dosłowności” blokujący interdyscyplinarność zainteresowań organizacji. Stanowić może ograniczenie w rozwiazywaniu problemów zarządczych, kulturowych, relacji międzyludzkich itd., a więc tych, które potrafią zniweczyć najnowocześniejszy potencjał technologiczny.
Syndrom DOSŁOWNOŚCI przejawia się w ograniczaniu zainteresowań do branżowych czy profesjonalnych – blokując dostęp wiedzy humanistycznej do techników, technicznej do humanistów, ekonomicznej do nie ekonomistów itd. Jest to dziecko niechciane specjalizacji. O ile specjalizacja w profesji jest koniecznością, to ograniczenie zainteresowań pracowniczych do wąsko profesjonalnych jest ograniczeniem pozbawiającym specjalistę szerszego kontekstu jego wiedzy oraz umiejętności, ze wszystkimi, negatywnymi konsekwencjami tego stanu rzeczy. Widoczne jest to zarówno na etapie diagnozy problemów, które mają zazwyczaj interdyscyplinarny charakter, jak i rekomendacji zmian, które równie często są interdyscyplinarne.
Przypadkiem szczególnym ograniczeń diagnozy i rekomendacji zmian – jest blokada asocjacyjności, ograniczająca innowacyjność rozwiązań. Uzyskanie przewagi nad konkurencją – jest zazwyczaj sprawą pomysłu, szeroko rozumianego kontekstu odkrycia, o którym wiemy, że jest możliwy do osiągnięcia – po efektach tak upragnionych, jak choćby synergią. Wiemy że inspiruje ten proces interdyscyplinarność, wpierają go te
chniki pracy grupowej oraz formuła kwantowania wiedzy.
Procesów asocjacyjnych nie potrafimy jednak preparować. Ale możemy je inspirować i tworzyć świadomie warunki do ich zaistnienia. Interdyscyplinarność, jako wymóg wpisany w proces identyfikacji problemów – może blokować Syndrom DOSŁOWNOŚCI, a w każdym razie łagodzić konsekwencje jego obecności i stopniowo kreować pożądany poziom kultury projektowej. Jak to robić w praktyce?
W pracy coacha warto korzystać z przykładów rozwiązań branż bardzo odległych od tej, z którą aktualnie współpracujemy. Utrwala się tym samym podejście interdyscyplinarne, a przekonanie o istotnej obecności ważkich treści dla naszej organizacji, w doświadczeniach innych branż – staje się elementem wiedzy organizacji sterującej praktyką jej codzienności.
W cytowanym kwancie wiedzy przywołana jest treść z zakresu bankowości. A my współpracujemy aktualnie z firmą (dajmy na to) szkoleniową. Czy tego typu firmy mogą mieć wspólne problemy i doświadczenia? Na pierwszy rzut oka odmienność branż jest tak wielka, że w doświadczeniach bankowców ci od edukacji nie mają czego szukać. Przeanalizujmy jednak uważniej cytowany w kwancie „2015-02-01 0919_TW680303_v01 _KWANT_ zarządzanie ryzykiem_ brak zgodności_ cele organizacji a działania praktyczne „ tekst.
Jakie korzyści wyniesiemy z takiej analizy?
Koncentrując się tylko na przykładowych: mieliśmy w firmie szkoleniowej problem z nazwaniem obszaru odpowiedzialnego za nasz wizerunek, za to, że widzą nas inaczej, niż tego sobie życzymy. Dopracowaliśmy strategię działania, przełożyliśmy ją na procedury i zasady działania – w tym relacje z klientem, reklamacje jakości itd.
I co dalej?
Po pierwsze nasz problem sytuujemy w obszarze ryzyka braku zgodności. Codzienna praktyka ma się „jakoś” do deklarowanych zasad i norm, w tym – etycznych. Ale jak się ma? Konkretnie? Co jest nie tak? Jak to badać? Mierzyć? Definiować? Wyjaśniać?
Samo postawienie takich pytań jest niewątpliwą korzyścią dla organizacji, która poważnie myśli o swojej przyszłości, zadowoleniu klienta, własnym rozwoju itd. Ponadto cytowany tekst stanowi inspirację do samodzielnego zinwentaryzowania zagadnień z obszaru ryzyka braku zgodności takich, jak:
- poziom ochrony informacji
- zasady propagowania standardów etycznych i monitorowania ich funkcjonowania,
- poziom zarządzania konfliktami interesów
- warunki zapobiegania sytuacjom, w których postępowanie naszych pracowników w sprawach służbowych sprawiałoby wrażenie interesowności opozycyjnej wobec korzyści klienta
- stan aktualny profesjonalnego, rzetelnego i przejrzystego formułowania oferty produktowej oraz przekazów reklamowych i marketingowych
- poziom niezwłocznego, uczciwego i profesjonalnego rozpatrywania skarg, wniosków i reklamacji klientów
Jest to zaledwie początek inwentaryzacji zagadnień z obszaru ryzyka braku zgodności między deklarowanym, a respektowanym w codziennej praktyce zasobem norm, zasad etycznych, reguł działania zapewniających firmie szkoleniowej prestiż i umożliwiających realizację długoterminowej strategii działania. Początek ukierunkowany doświadczeniem wyniesionym z innej branży niż szkoleniowa, a istotnie wzbogacającym nasze doświadczenie.
Powyższe sugestie mają formułę zaledwie szkicu, ale ich celem jest zasygnalizowanie problemu i ścieżki jego rozwiązania. Wszystko to – w kontekście kultury infobrokerskiej współczesnej organizacji. Tematyki od której coraz trudniej odżegnać się w dobrze prowadzonej pracy coacha.