Dym zamiast zmian

Teza o tym, że nie ma biednych, są tylko głupio zarządzani – trafia powszechnie do przekonania. To jest oczywiste jeśli zważyć, że zarządzanych jest bez porównania więcej niż zarządzających. Prawda o biedzie- jak to często w życiu bywa – tkwi jednak nie tyle w ludziach, co w sposobie myślenia. Dokładniej: w sposobie interpretowania problemów. A tutaj  zarządzani z zarządzającymi łączą się często i trwale. Przyczyna biedy tkwi bowiem w tym, że źle interpretujemy rzeczywistość. Zła diagnoza prowadzi nas do złej terapii. Stosujemy kadzidło, zamiast skalpela. I mamy dym – zamiast oczekiwanych zmian. Dlaczego?

Firma – jaka jest – każdy widzi

Firma to nie koń A jednak przekonanie o tym, że firma ma w sobie aż tyle z konia, że to – jaka ona jest – każdy widzi, nie należy do rzadkości. Ktokolwiek popracuje w jakiejś firmie trochę dłużej – przekonany jest, że wie „jak w tej firmie jest”. Teza słuszna – pod warunkiem, że wiedza ma tendencję naturalnie przyrostową. Nauka wprawdzie o tym milczy, ale swego czasu kultura sowiecka upowszechniała anegdotę z pielęgniarką w roli głównej – zdziwioną, że jej koleżanka „rabotajet” w szpitali dwadzieścia lat i „jeszczo nie wracz”…

Kanony zdrowego rozsądku

Za przekonaniem, że firma jest niczym koń i każdy widzi jaka ona jest – murem stoi kilka innych, równie powszechnych przekonań:

• po pierwsze – że nikt nie jest głupi i widząc to, co widzi – wie, jak jest /najlepiej wiedzą najbardziej wykształceni i najmocniej certyfikowani, ale dzisiaj każdy jest na swój sposób wykształcony, a wkrótce także certyfikowany/
• po drugie, że filozofowanie nikomu jeszcze na dobre nie wyszło, więc lepiej jest trzeźwo patrzeć niż teoretyzować /twarde stąpanie po ziemi uchroni nas przed absurdami teoretyzowania/
• po trzecie, że wszystkie te „wykombinowane” podejścia do firmy są domeną menedżerów przysparzającą normalnym ludziom więcej pracy, niż realnych korzyści firmie /generalnie- nie ma firmy bez menedżerów – oni robią swoje, a ludzie swoje/.

Ziarenko prawdy tkwi w każdej przesadzie, więc warto zająć się takimi poszukiwaniami. Najlepiej zrobić to – na konkretnym przykładzie.

Wypalenie zawodowe – oczywista ekspertyza

W firmie NONCONCEPT SA dzieje się więcej niż dużo. Widać to gołym okiem. Ruch, jak na Marszałkowskiej. Narada za naradą, spotkania, nasiadówki, plany naprawcze i zarządy. Ruch jest taki, że nikt nie ma na nic czasu.

Ale gołym też okiem widać to, czego nie zauważy ktoś z zewnątrz: że ludzie są bierni, niechętni jakimkolwiek zmianom, negatywnie nastawieni do nowych pomysłów. Jednym słowem: totalna bierność.

Wprawdzie jaki jest koń- każdy widzi, ale swego czasu przeprowadzono analizy eksperckie w firmie NONCONCEPT SA. Stwierdzono wypalenie zawodowe ludzi, a jako najbardziej niebezpieczne zjawisko w obszarze kapitału ludzkiego wskazano ciągły zanik energii. Rekomendacja zmian była jasna: pobudzać do aktywności poprzez różne systemy motywacyjne.

Upozorowany sukces

Menedżerowie przygotowali plan naprawczy z całą harmonią systemów motywacyjnych. Ludzie szybko zrozumieli, że ta kolejna akcja menedżerska zakończy się tym prędzej, im szybciej kadra odnotuje oczekiwane efekty. Wobec tego pozgłaszali się do różnych projektów. Po trzech miesiącach odnotowano oczekiwane wskaźniki. Kadra menedżerska odniosła sukces. Ekspert otrzymał rekomendacje, a rzeczywistość powróciła do poprzedniego stanu.

Powtórnie zapanowała BIERNOŚĆ. Nadal nikt nie wykazuje najmniejszej ochoty do angażowania się w cokolwiek: w nowe pomysły, projekty, zmiany. Każdy robi tylko to, co do niego należy, pilnuje własnych spraw, nie wypowiada się publicznie itd.

Między denkiem od butelki, a pryzmatem

Czas na krótką analogię: Jakie jest światło – też każdy wie. Żeby pokazać z czego się składa potrzebny jest pryzmat. Przez niego widać tęczę. Ale – podkreślmy –potrzebny jest pryzmat, a nie denko od butelki. Rzecz bowiem nie w tym, że się przez coś patrzy, tylko konkretnie – przez pryzmat.

Tak więc na światło można patrzeć:

• gołym okiem
• przez denko od butelki
• przez pryzmat

Denko od butelki i pryzmat – tyle ze sobą mają wspólnego, że nie jest to oglądanie świata gołym okiem – czyli z końskiej perspektywy. Jest to spojrzenie instrumentalne, badawcze, zakładające jakąś teorię. W odbiorze ludzi – są to produkty z tej samej paczki. I denko i pryzmat.

Jaki ma to związek z końską perspektywą?

Ano taki, że jak ktoś trafi na rezultat denka od butelki, to pozostanie z przekonaniem, że nie warto korzystać z jakiejkolwiek teorii, filozofować, gdyż w sumie wie się tyle samo. A jest mniej zamieszania i taniej. Tym samym produkty uzyskane dzięki denku od butelki upowszechniają niesłuszne przekonanie, o wszystkich – w tym także o pryzmacie.

Realny problem jest więc taki:

Jak odróżnić produkt diagnostyczny uzyskany dzięki pryzmatowi – wartościowy, od produktu uzyskanemu dzięki denku od butelki – o wątpliwej wartości poznawczej i praktycznej?

Sojusz jednostronności z uśrednianiem

Najbardziej popularne i zarazem marne są produkty diagnostyczne łączące w sobie dwie cechy relatywnie łatwe do ustalenia:

1. są mono dyscyplinarne – spojrzenie na firmę z jednej tylko perspektywy; ekonomicznej, psychologicznej, socjologicznej itp.
2. statystyczne – oparte na wyliczeniach i słupkach dobrze ilustrujących dane, ale mających się do realu tak, jak dwóch głodnych z jednym sytym wobec całej trójki średnio sytej.

Teoriom tym towarzyszy fetysz danych: przekonanie o oczywistej wadze danych, które mówią /statystycznie/ – same za siebie. W sumie jest to pewność ta sama, która towarzyszy oglądającemu realność gołym okiem: jaki jest koń – każdy widzi.

Mowa mono dyscyplinarno – statystyczna współbrzmi więc z tym, co widać gołym okiem. Ponadto przemawia za nią:

• z jednej strony powaga nauki – jej autorytet
• z drugiej – powszechność podejścia statystycznego.

Przynajmniej te powody decydują o usankcjonowaniu i upowszechnieniu modelu diagnozowania organizacji, który w naszej nomenklaturze określamy jako diagnozę przez pryzmat denka od butelki: w sojuszu jednostronności ze statystycznym uśrednianiem.

Syndromy, a nie wypalenie

Powróćmy obecnie do tego, co się dzieje w firmie NONCONCEPT SA.

Bierność widać tutaj gołym okiem. W ekspertyzie sporządzonej przez „pryzmat denka od butelki” zinterpretowano ją, jako efekt wypalenia zawodowego. Rekomendacja zmian: wielokierunkowa.

Z perspektywy pryzmatu –taka diagnoza to jedna wielka pomyłka.

Dlaczego?

Pryzmat pokazuje bowiem co innego:

• w firmie NONKONCEPT SA istotnie obecny jest SYNDROM PLEMIENNOŚCI; tutaj w ocenie rezultatów pracy nie liczy się ich jakość lecz to czy ich autor jest „swój” czy „obcy”; swoi zawsze oceniani są dobrze, a obcy zawsze oceniani są źle
• w firmie NONCONCEPT SA istotnie obecny jest ponadto SYNDROM CZAROWNICY, który polega na tym, że w przypadku niepowodzenia nie dochodzi się przyczyny lecz szuka winnego

Jeśli uwzględnić tylko te dwa syndromy, to obraz firmy NONKONCEPT SA prezentuje się w zupełnie innej perspektywie. W takim kontekście rekomendacja wielokierunkowej aktywizacji ma w sobie tyle słuszności, co reanimacja nieboszczyka: czynność sama w sobie szczytna, ale niekoniecznie sensowna. Bierność jest wprawdzie cechą zespołu, ale to nie zespół trzeba zmieniać.

Skutek w miejscu przyczyny

Przyzwyczajeni do optyki „denka z butelki” oraz patrzenia „gołym okiem” – rozumujemy prosto i w swoim przekonaniu prawidłowo: skoro zespół jest bierny, to co zmieniać, co poddawać działaniom naprawczym – jak nie zespół?

No tak. Tyle tylko, że bierność zespołu jest skutkiem, a nie przyczyną. Zajmowanie się skutkiem nie likwiduje przyczyny. Wypalenie zawodowe, bierność zespołu, zanik energii, negatywny stosunek do zmian – są skutkiem. Taka jest nasza diagnoza, rezultat stosowania MSE™.

Natomiast przyczyna tkwi w sposobie myślenia dominującym w działaniach organizacji. W syndromach. Trzeba te syndromy zablokować. Skupić się na syndromach, a nie na wypaleniu zawodowym, gdyż ono jest konsekwencją obecności syndromów barier mentalnych.

Skalpel zamiast kadzidła

Plan naprawczy oparty na wielokierunkowej aktywizacji pracowników ma w sobie urok kadzidła i wymiar bardziej sakralny, oparty na zaklinaniu rzeczywistości, niż na jej realnej zmianie. Fakt, że nie przynosi zdecydowanych rezultatów nie jest wystarczającym powodem do irytacji albowiem inne, analogiczne metody diagnozowania i naprawy firm przynoszą podobne rezultaty. Utwierdza to zainteresowanych w przekonaniu, że kapitał ludzki taki już jest. Że ludzi się nie zmieni i trzeba jakoś z tym żyć. Można co najwyżej raz ich pogonić, a raz poluzować, ale generalnie – trzeba całych pokoleń, żeby się coś zmieniło na lepsze.

Optyka proponowana przez MSE™ jest diametralnie inna. Przyjmujemy w niej do wiadomości, że ludzie w takich to, a takich warunkach zachowują się na ogół w taki to, a taki sposób. Jeżeli nam to zachowanie nie odpowiada, to koncentrujemy się przede wszystkim nie na zmienianiu ludzi, tylko warunków, w jakich ludzie działają. Zamiast kadzidła do odczarowywania ludzi – proponujemy skalpel. Nie do cięć finansowych, zasobów ludzkich czy „chorych tkanek organizmu” lecz rozwiązań organizacyjnych.

 Wyjaśnijmy mechanizm skalpela na konkretnym przykładzie.

Jednym z bardziej znanych i konfliktogennych zachowań jest cwaniactwo kolejkowe. Polega ono na tym, że bardziej cwani kolejkowicze pod różnymi pretekstami załatwiają swoje sprawy poza kolejką. Inni dłużej przez to stoją i tracą czas. Firma NONKONCEPT SA ma taki problem: dyskomfort oczekujących klientów – wywołany cwaniactwem kolejkowym.

Wspomniana firma – jak pamiętamy –była audytowana w związku z biernością zespołu. W diagnozowaniu przez nią cwaniactwa kolejkowego spodziewać się więc należy dwóch spojrzeń na cwaniactwo:

• „gołym okiem” – widzimy cwaniaka wpychającego się przed innych oraz
• „denkiem od butelki” –identyfikuje cwaniaka, jako np. zjawisko o podłożu psychologicznym, kulturowym itp.

Jaka diagnoza – takie rekomendacje: wychowywanie cwaniaczka jest w niej centrum uwagi.

Wychowywanie cwaniaczka

Czynności naprawcze sprowadzą się przy takiej diagnozie problemu do działań nakierowanych na cwaniaka. Analogicznie – jak wcześniej z BIERNYMI, tak teraz z CWANIAKAMI – zostanie wdrożony program naprawczy, a wraz z nim:

• akcja reklamowo – uświadamiająca beneficjentów
• strażnicy pilnujący kolejki
• system nagród dla kulturalnych klientów
• premie za innowacyjność w rozwiązaniach anty społecznych
• czarna lista recydywy kolejkowej, itp.

Kierunków działania będzie wiele, ale wszystkie połączy wspólny mianownik zadedykowany wspomnianą diagnozą problemu:

• generowania dodatkowych, stałych kosztów firmy
• działaniami nakierowanymi na klientów, jako potencjalne źródło problemu
• labilnością efektów w postaci jakości komfortu oczekiwania zależnego najbardziej od szczęśliwego zbiegu okoliczności oraz zmian w mentalności dotychczasowych cwaniaków, a nie rozwiązań organizacyjnych KONCEPT SA

Mówiąc w wielkim skrócie – przy takiej diagnozie należy spodziewać się działań ukierunkowanych na wychowywanie cwaniaczka.

Problem jest w kolejce, a nie cwaniaczku

Diagnoza przeprowadzona przez firmę NONKONCEPT SA – jest – z perspektywy MSE™ nierzetelna. Rekomendacje – w konsekwencji – także.

Dlaczego?

Dlatego, że problem nie tkwi w cwaniaczku, ale w kolejce. Zawsze, ilekroć ludzi ustawimy w kolejce – jednego za drugim – ktoś z jakiegoś powodu będzie próbował ułatwić sobie życie cudzym kosztem. Jaki stąd wniosek?

Nie należy ludzi ustawiać w kolejce.

Dlatego – w rekomendacji MSE™ zamiast kadzidła i czarowania ludzi na wiele sposobów w postaci programów naprawczych, potrzebny jest organizacyjny skalpel: wprowadzenie systemu numerkowego, który zablokuje syndrom cwaniaczka.

Porównajmy oba rozwiązania:

najpopularniejsze	MSE™
dodatkowo angażują beneficjenta rozwiązania	nie angażuje dodatkowo beneficjenta rozwiązania
generują koszty stałe	nie generuje kosztów stałych
nie gwarantują likwidacji problemu	gwarantuje likwidacje problemu
angażują dodatkowo zasoby ludzkie	nie angażuje dodatkowo zasobów ludzkich
utrwalają w firmie nierzetelną identyfikacje problemów	utrwalają w firmie rzetelne procedury identyfikacji problemów

Lista korzyści wynikających z właściwej identyfikacji problemu – jest jeszcze dłuższa. Skoro rekomendacje z niej wynikające mają tyle walorów, to dlaczego firmy nie rzuciły się masowo na MSE™?

Lustereczko powiedz przecie…

Przeglądanie się w lustereczku, które nie mówi nam, że jesteśmy najpiękniejsi w świecie kończy się w polskich uwarunkowaniach zarządczych odrzuceniem lustereczka. Jeśli już kogoś uda się namówić na lustereczko pokazujące syndromy obecne w firmie, to prezes, zarząd czy kierownictwo nie będzie tematu tego typu podnosił do rangi problemu nad którym warto dyskutować.

W czym rzecz?

W tym, że zdecydowana większość syndromów ma swoje źródło w zasadach mniej czy bardziej świadomie respektowanych przez kierownictwo, prezesa, zarząd.

Rozmowa z prezesem dotyczy zawsze problemów, jakie są „ z ludźmi”, ale nigdy problemów, jakie są z nim. Nigdy jego przekonań, zasad respektowanych przez zarząd i spływających w dół z mocą grawitacji.

– Mam problemy z ludźmi – żali się szef olbrzymiej firmy w rozmowie z konsultantką MSE™.

– Wie Pani, że oni dzielą ludzi na tych z Warszawy i tych z Rzeszowa? Jak menedżer jest w Rzeszowa, to tępi tych z Warszawy – i odwrotnie… Lepszą robotę przydzielają swoim, a gorszą – obcym. Tym sposobem ludzie zajęci są bardziej wewnętrznymi konfliktami, niż robotą… – prezes mówi szczerze i ma problem.

Ale czy ten prezes zamówi badania, z których wyjdzie, że syndrom plemienności siedzi w zarządzie, niczym ćwiek w eleganckich pantoflach prezesa? O tym, że sposób myślenia zarządu, kierownictwa, prezesa – w takich akurat kwestiach, jak syndrom plemienności czy czarownicy – ma to do siebie, że albo obecny jest w sposób istotny wszędzie, w każdej komórce organizacyjnej firmy albo nieobecny wcale, nie trzeba nikogo przekonywać. Intuicyjnie wiedzą o tym wszyscy – bez używania nazwy syndromu…

Przecież zamiast tych całych kampanii menedżerskich na rzecz przekonywania o tym, że wszyscy są sobie równi, wystarczyłoby wprowadzić system losowego przydziału zadań. Tyle tylko, że przy takim systemie zarząd utraciłby swoje wpływy, a wraz z nimi wdzięczność swoich menedżerów, którym aktualnie przydziela łatwiejszą robotę, niedostępną obcym menedżerom. W firmie każdy ma swoich i tysiąc powodów, by uznawać, że tak być powinno, a wśród nich i ten, że taka ścieżka budowy sukcesu firmy jest najlepsza.

Nie ma biednych, są tylko głupio zarządzani

Kłopoty prezesa z tymi, co to z Warszawy i Rzeszowa – mają wymiar symboliczny w tym sensie, że ilustrują typ problemu znamiennego dla polskiej biedy: wolimy kadzidło od skalpela. Będziemy wybierali propozycje diagnostyczne „denka od butelki”, a nie „pryzmatu”, czarowali rzeczywistość, a nie ją zmieniali.

Personalizując problem powiedzieć można, że jest to rezultat braku prawdziwych państwowców w administracji i rzetelnych menedżerów w biznesie. Fakt, że nasza rzeczywistość „się zmienia” i „wszystko się kręci” przekonuje do mniemania, że nie jest aż tak źle i nie trzeba niczego radykalnie zmieniać. Uwadze ucieka jednak prawda najważniejsza, że to, co nas cieszy i uspokaja – odbywa się kosztem ludzi. Szczególnie jakości ich pracy i poziomu życia.

Przyczyna tego stanu rzeczy tkwi w zarządzaniu. A tutaj wyjściowa jest diagnoza, odpowiedź na pytanie o to, gdzie tkwi problem. W cwaniakach czy kolejce? W wypaleniu zawodowym czy syndromie plemienności? Dopóty, dopóki będziemy zajmowali się cwaniakami i wypaleniem zawodowym – ręce będziemy mieli zajęte bezsensowną robotą, a głowę – słusznym przekonaniem, że nie ma biednych, są tylko głupio zarządzani.

Comments

comments