Profesor Mary J. Benner z Uniwersytetu Wharton uważa, że nadszedł czas aby krytycznie przyjrzeć się programom zarządzania procesami w firmie, ocenić ich przydatność i używać ich bardziej ostrożnie.

W badaniu przygotowanym wspólnie z profesorem Michaelm Tushmanem z Harvard Business School, profesor Benner zauważyła, że zarządzanie procesami może niekorzystnie wpłynąć na działanie firmy i spowolnić wprowadzanie innowacji. "Jeśli są odpowiednio zastosowane, działania związane z zarządzaniem procesami mogą pomagać firmom w zwiększaniu efektywności, ale istnieje ryzyko nieodpowiedniego użycia tych systemów w szczególnych obszarach firmy, w których ludzie powinni być innowacyjni" – zauważa Mary Benner. "Nowe technologie służące do wytwarzania nowych produktów, są trudne do zmierzenia. Ten rodzaj innowacji może zostać zepchnięty na margines, gdy firma koncentruje się nadmiernie na mierzalnych procesach".

TQM, strategia, w której cała firma koncentruje się na ciągłych ulepszeniach, powstała w 1980 roku w odpowiedzi na konkurencję z Japonii (i pracę Williama Edwardsa Deminga). Six Sigma zaczęła swoją karierę w Motoroli i największą popularność zyskała w połowie lat 90. głównie dzięki słynnym działaniom General Electric. Celem jest poprawienie jakości firmy, tak aby ograniczyć liczbę defektów, poprzez systematyczne zmiany w procesach i staranne statystyczne pomiary wyników. TQM kładzie większy nacisk na zaangażowanie pracowników w całą organizację, natomiast Six Sigma opiera się na wyszkolonych ekspertach (zielone pasy i czarne pasy), którzy pracują nad rozwiązywaniem ważnych problemów, ucząc inne osoby w firmie.

Program promujący ISO 9000 rozpoczął się w 1987 roku, dzięki Międzynarodowej Organizacji dla Standaryzacji. Celem było zapewnienie jednakowych standardów procesów w firmach. ISO 9000 angażuje trzecią stronę, która przyznaje certyfikat.

Poza tymi trzema programami istnieje wiele innych, które wpisują się w zarządzanie procesami. Sposób ich użycia stale zmienia się. Tak, jak podejście firm do tych technik. Zdobycie przewagi konkurencyjnej dzięki wydajności kosztowej ma swoje granice. A gdy konkurenci firmy zaczną stosować podobne praktyki, trudno jest utrzymać przewagę. Poza tym firmy coraz częściej opierają swoją konkurencyjność na innowacyjności.

Z opracowania profesor Benner wynika, że firmy powinny osiągnąć równowagę między dwoma rodzajami działalności: poprawianiem bieżących operacji, aby podnieść konkurencyjność w krótkim czasie oraz badaniem, które przyniosą profity w przyszłości. Wahanie się między entuzjazmem dla zarządzania procesami a wprowadzaniem innowacji, nie przynosi tej równowagi. Zbyt wiele zarządzania procesami na wszystkich poziomach organizacji czyni innowacje łatwiejszymi do implementacji, ale może zdusić odważne, przełomowe innowacje. Z drugiej strony trudno jest koncentrować się na systematycznym, ciągłym polepszaniu jakości i redukowaniu kosztów w całej organizacji, jeśli jest ona całkowicie nastawiona na przyszłe innowacje.

Dla menedżerów ważne jest, aby uświadamiali sobie istnienie takiego dylematu. Firmy powinny starać się jednocześnie zarządzać procesami i wprowadzać innowacje. Tutaj wiele zależy od podzielności uwagi szefów poszczególnych działów – najlepiej, jeśli jednocześnie pracowaliby nad np. wprowadzaniem Six Sigma i wspomagali tworzenie innowacji, już bez Six Sigma.

Firmy mogą odczuwać pokusę wprowadzenia zarządzania procesami, aby upewnić się, że poprawiają sposób w jaki wprowadzają innowacje – np. szukają nowych rynków. Jednak innowacja może nie poddać się ściśle określonym procesom i ich miarom.

Zarządy firm powinny przede wszystkim zdać sobie sprawę z faktu, że programy zarządzania procesami mają swoje ograniczenia i nie można ich ślepo wprowadzać we wszystkich obszarach firmy.

Na podstawie: Knowledge @ Wharton "TQM, ISO 9000, Six Sigma: do process management programs discourage innovation?"

„