Tematyka INFOBROERSTWA SYSTEMOWEGO to odpowiedź na pytanie: Jakiej wiedzy potrzebujesz, żeby zrealizować swój cel? Twój zespół. Twoja organizacja. Co zrobić – prosto, szybko i skutecznie. Czasu masz mniej, niż sądzisz….
Kategoria: – MSE™ a nauka
MSE™ jest częścią większego programu – humanistyki zintegrowanej. Jak każde podejście interdyscyplinarne poddawane jest nieustannym próbom zredukowania go do czegoś, co już jest, a są przeważnie bardzo konkretne dyscypliny naukowe, jak socjologia, psychologia czy zarządzanie. MSE™ jest metodyka złożoną z obszarów wiedzy o charakterze bardziej teoretycznych, ale ponadto składa się z technik, metod, sposobów działania i dobrych praktyk. Podstawa metodologiczna MSE™ tkwi jednak w przemyśleniach i dorobku badawczym przede wszystkim Metodologicznej Szkoły Poznańskiej rozwijanej nadal przez wielu humanistów, w tym uczniów Prof. Jerzego Kmity
Synergia – to efekt specyficznych relacji – części do całości. Im bardziej skomplikowane części wchodzą w grę, tym trudniej efekt synergii osiągnąć, ale z drugiej strony to właśnie tutaj powstają największe korzyści. W kulturze organizacyjnej polityki wspólnotowej synergia odnoszona jest do projektów. To właśnie projekty należą do najpowszechniej formuły realizacji zmian w Unii Europejskiej. Praktyka potwierdziła, że mogą one funkcjonować w formule: zatomizowanej – każdy projekt traktowany jest oddzielnie, każdy realizuje cele, postrzegane bez wzajemnego związku itd. lub komplementarnej – czyli formule działań wzajemnie uzupełniających się, wykluczających powtórzenia, dopełniających się, gwarantujących interesariuszom dodatkowe korzyści. Właśnie one, jako rezultat łączenia projektów w większe całości – na zasadach określonych regułami komplementarności – warunkują efekt synergii. W rezultacie oznacza to m.in.: oszczędność środków; oszczędność czasu (uzyskiwanie określonych rezultatów w krótszym okresie czasu); ułatwienie realizacji kolejnego (komplementarnego) przedsięwzięcia; dodatkowe /lepsze/ trwalsze – produkty i rezultaty; wyższą użyteczność usług; skuteczniejsze zaspokojenie potrzeb (rozwiązanie problemów /odpowiedź na wyzwania rozwojowe) itd. Reguły komplementarności weszły do kanonu wymogów poprawności projektowej. Pytanie o to jak przełożyć je na codzienną praktykę i wzmacniać synergiczny potencjał organizacji wyznacza treści niniejszego szkicu. Dookreśla je model organizacji unijny w tym sensie, że oparty na kulturze projektowej i systemie wartości generowanym przez komplementarność i synergię.
Specjalizujemy się w diagnozowaniu modelu kulturowego organizacji. Coraz więcej firm zauważa ten obszar jako decydujący o jakości środowiska pracy, a w konsekwencji – o wynikach firmy.
Kultura organizacji należy do dziedzin objętych wysokim ryzykiem błędów interpretacyjnych. W przeciwieństwie do finansów, informatyki czy technologii produkcji – o zagadnieniach z obszaru kultury organizacji zwykło się sądzić, że nie wymagają one znawstwa analogicznego do wspomnianych wcześniej dziedzin. Często o wyborze doradców z kultury organizacji decydują kryteria poza merytoryczne – takie, jak np. fakt, że dana firma robiła coś u konkurencji, że znajomi mają o niej dobrą opinię, że o firmie słychać, gdyż się reklamuje itd. Największym zagrożeniem zdaje się więc być sam zamawiający i jego poziom kompetencji w tej skomplikowanej materii.
Zagrożeniami zajmiemy się przy innej okazji.
Teraz do konkretów, żeby na konkretnym przykładzie pokazać jak rozumiemy te tematykę i jak rozwiązujemy konkretne problemy z dziedziny kultury organizacji.
Jednym z poważnym zagrożeniem efektywności organizacji, wywodzących się z interesującego nas obszaru- jest rozbieżność między wdrażanymi procedurami – zgodnymi z deklarowaną strategią organizacji, a respektowaną praktyką – nawykami, przyzwyczajeniami, i zasadami działania, determinującymi jej realia.
Szczególnym przypadkiem takiego stanu rzeczy jest istnienie obok siebie dwóch rzeczywistości – rozpoznawanych często jako: oficjalna i nieoficjalna, „na papierze” i „w praktyce” – utrwala nawyki, działania i zachowania skutecznie blokujące proces wdrożenia planowanych zmian. Im to zjawisko trwa dłużej, tym organizacja staje się bardziej odporna na próby realnych zmian, kanalizując je sprawdzonymi wcześniej ścieżkami realizacyjnymi do formuły: „tylko na papierze”. W skrajnych przypadkach zjawisko to przybiera postać dwóch światów:
menedżerskiego – funkcjonującego i tworzącego „świat papierowy”
pracowniczego – funkcjonującego w codziennej praktyce organizacji.
W efekcie pracownicy robią „swoje”, a dodatkowo raportują dla menedżerów „zgodnie z tym, jak tamci sobie życzą”, co nie dość, że obniża efektywność pracy wprost, to dodatkowo tworzy blokady zmian w przyszłości.
Tradycyjne formy kontroli, audytu czy nawet controllingu odnotowują konsekwencje takiego stanu rzeczy w postaci niższych efektów, od kalkulowanych w oparciu o rozpoznanie potencjału kapitału ludzkiego, infrastruktury informacyjnej, technologicznej itd. Nie identyfikują jednak samego zjawiska, jego przyczyn, a tym bardziej nie rekomendują koniecznych zmian. Taki stan rzeczy jest konsekwencją braku odpowiednich narzędzi diagnostycznych oraz przyjmowanych milcząco założeń metodologicznych.
Jestem na punkcie tej problematyki absolutnie nienormalny
Czy można całą firmę zapakować do wielkiego tomografu i zobaczyć dokładnie to, czego gołym okiem nie widać? Oczywiście. A czy jest w Polsce takie urządzenie techniczne? Oczywiście, że nie ma. Ale to żaden problem. Każde urządzenie techniczne jest przecież tylko projekcją pewnej idei. Z tym, że samą ideą nie wszystko dla się prześwietlić. Firmę tak. Ideą MSETM firmę da się prześwietlić – na 100%. OK. A efekt?
MSETM to swoisty „tomograf metodologiczny”, pokazujący to, czego gołym okiem nie widać, a co w firmie jest najważniejsze: przekonania. Nie opinie, sądy, zdania – opisywane w ankietach, sondażach i tzw. badaniach, ale fundamenty decyzji, wyborów, działań. To najgłębsza warstwa każdej organizacji i zarazem najważniejsza.
Gdzie dojdziemy po dawnych śladach problemów w firmie?
W polskich realiach społeczno – gospodarczych, widzi szczura. Ale nie w kontekście inteligentnych istot, do których szczur należy lecz w kontekście wyścigu. Dla szczura – marchewkę, dla kapitału –złote runo.
Kapitał ma do siebie to, że zawsze jest mu za mało. Mowa oczywiście nie o marchewce. Dawno, dawno temu, kiedy miał jeszcze na sobie ewangelickie chomąto – było inaczej. Teraz jest „korporacyjnie”. Zawsze „za mało” i prawie „nigdy nic się nie opłaca”.
Pryzmat szczura emituje jeden tylko model organizacji: opartej na wyścigu szczurów.
Więcej o tym w MSE™, a poniżej kwant wiedzy na ten temat:
Myślę, że nasza wewnętrzna bolączka to jak to ktoś wcześniej zauważył to – wyścig szczurów. Tu od kilku już lat nie ma zgranego zespołu ludzi zdolnych przenosić góry. Tu wszyscy grają do oddzielnych bramek i to jest bez sensu. Totalny brak współpracy między ludźmi z jednego zespołu nie mówiąc już o wydziałach czy jednostkach. Marnujemy ogromny potencjał tkwiący w nas samych. Przypomnijcie sobie czasy jakieś 8 lat wstecz nie ważne wtedy było w jakim jesteś wydziale – tylko była burza mózgów i problem rozwiązany w 5 minut – a teraz takie podejście jest nierealne. W tym samym oddziale ludzie są teraz dla siebie obcy. To kompletnie nie pomaga.
To rozwarstwienie kadry na coraz mniejsze kawałki i zespoliki jest poronione – ciężko tym zarządzać nie mówiąc już o wydajności takiego rozwiązania. „
ASOCJACJE:
Zidentyfikowane są dwa stany rzeczy w PKO – przed i po wprowadzeniu wyścigu szczurów, jako metody pracy zespołu. Osiem lat pracy tą metoda diametralnie zmieniło zachowania zespołu doprowadzając do jego całkowitej atomizacji. W aktualnym stanie rzeczy nie jest możliwe rozwiązywanie problemów z zastosowaniem najprostszych narzędzi (burza mózgów), wymagających jednak współpracy różnych działów.
Metoda wyścigu szczurów wybrana została jako najskuteczniejsza w szybkim zapewnieniu zmian wskaźnikowych, które zinterpretować można jako wielki sukces zarządczy. Wskaźniki finansowe traktowane autonomicznie, poza pełną perspektywą aksjologiczną zawsze prezentują się imponująco, a towarzyszące im przekonanie, że nic złego się nie dzieje – zamyka dyskusję na temat metod pracy. PKO w takim kształcie nie jest organizacją o zrównoważonym, harmonijnym ładzie gwarantującym w dłuższej perspektywie czasowej dynamiczny rozwój. Wyścig szczurów atomizuje zespół, wyniszcza go, eliminuje współprace, wzmacnia procesy atomizujące zespół, co w polskich warunkach obyczajowo – społecznych jest działaniem szkodliwym społecznie.
Niestety jest to metoda pracy jak rozpowszechniona w Polsce, że mało kto postrzega ją jako przejaw patologii.
Gdzie dojdziemy po dawnych śladach problemów w firmie?
Gdzie dojdziemy po dawnych śladach problemów w firmie? W maliny czy – jak to woli – pokrzywy. Nago, po same pachy. trudno się dziwić, że takie ścieżki nie należą ani do dobrze wydeptanych, ani szczególnie uwielbianych.
Jeśli zależy Ci na Twojej firmie, na efektywności zespołów, na zmniejszeniu ryzyka ważnych zmian, to szukanie wspomnianych śladów jest przed Tobą.
W przyrodzie nic nie ginie. Także w środowisku pracy. Każde świństwo, niesprawiedliwość, podłość, a z drugiej strony – zacność, mądrość, przezorność – pozostawiają po sobie ślad. Mniej lub bardziej trwały. Bywa, że w postaci piętna. Fakt, że go na pierwszy rzut oka nie widać nie umniejsza jego znaczenia skoro to piętno daje o sobie znać w najmniej spodziewanych momentach. Zwiększa ryzyko niepowodzenia. Tym większe, że jest nierozpoznawane. Tak się dzieje w zdecydowanej większości firm.
W takim kontekście najważniejsze są dwa pytania:
Jak te negatywne ślady przeszłości obecne w firmie poznać?
Co i jak zmienić w firmie, aby istotnie zmniejszyć ryzyko niepowodzenia planowanych zmian?
Na pierwszy rzut oka najlepszym adresatem takich pytań wydaje się delficka Pytia. Dodatkowo pikanterii kontekstowi odpowiedzi doda zapewne informacja, że mieści się ona w sposobach myślenia.
Dlaczego wożenie pustych, nawet złotych taczek jest absurdem?
Dlaczego wożenie pustych, nawet złotych taczek jest absurdem?
Pamiętacie Państwo anegdotę o pustych taczkach? Jej sens był taki: ktoś zaobserwował robotników uganiajacych po budowie z pustymi taczkami. Dużo ludzi, wielki ruch, taczka za taczką, jak na wyścigach. Obserwator podbiegł w końcu do tych taczek, by przekonać się, czy rzeczywiście są puste czy tylko tak wyglądają z daleka. Były puste. Zbaraniał na ten widok, ale potrzeba wyjaśnienia o co w tym wszystkim chodzi okazała się silniejsza. Zagabnął więc jednego z robotników, aby dowiedzieć się dlaczego jeżdżą z pustymi taczkami. Zdyszany robotnik odkrzyknął, że jeżdżą z pustymi, bo nie mają czasu załadować…
Czy wożenie pustych taczek jest absurdem?
Jak widać z przykładu anegdotycznej budowy – niekoniecznie. Wożenie pustych taczek ma sens i to głęboki wtedy, gdy o sensie tego co robimy przesądza sam fakt, że robimy to, co robimy. To nie jest żadna sztuczka, ani gra słów. To jest twarda rzeczywistość. I nie jakaś tam z kosmosu – tylko sprzed naszego, godziwego, własnego nosa. Sceptycznym i wątpiącym proponuję krótką zabawę: proszę poświęcić jedną kartę papieru i wypisać na niej wszystkie sytuacje, jakie miały miejsce w rodzimej firmie, których sens wyjaśniano nam brakiem czasu.
Jaki wynik? Puste taczki? Oczywiście. Tyle tylko, że tę pustą taczkę widzi każdy. A tę z firmowej codzienności – mało kto. A może widzi, ale inaczej to nazywa. Np. wrzucaniem zadań „na szybko”. Dlaczego przełożony, chociaż dobrze wie ile masz na głowie, przerywa ci pracę i wrzuca coś na szybko z informacją, ze to pilne. Czytaj: nie mamy czasu. Pusta taczka.
Albo ileż to razy różni ludzie robią w firmie to samo. Od samego początku do końca. Dlaczego? Dlatego, że nie ma czasu zapisać w umówionej formie rezultatów cząstkowych pracy. Zapisuje się tylko sam wynik: np. raport, a wszystko co zabrało czas zbieraniem, wyszukaniem, ustaleniem źródeł itd. – idzie do kosza. Bo brak czasu.
Brak czasu – dobrze brzmi. Oznacza bowiem, że robimy, że jesteśmy zajęci. Nie ma znaczenia czym, jak poskładanym, mądrze czy głupio, ale zajęci. Ważny jest sam ruch: „No – nie siedzimy, my coś robimy”.
Jeśli te cytaty pochodzą ze znanej Państwu firmy, to możemy w ciemno powiedzieć o niej, że panuje tam kultura wożenia pustych taczek – inaczej czynnościowa.
Więcej o tej kulturze w zamieszczonym poniżej kwancie wiedzy:
2016-10-12 2223_TW680303_v01 _KWANT_ sposób myślenia_ sposób myślenia problemowy_ sposób myślenia czynnościowy_ PCM
Problem: Jak odróżnić sposób myślenia blokujący efektywność organizacji?
Słowa klucze: sposób myślenia_ sposób myślenia problemowy_ sposób myślenia czynnościowy_ PCM
Temat: PCM jako przykład konsekwentnego stosowania problemowego sposobu myślenia
ŹRODŁO:. T.Wojewódzki, Komunikacja wiedzy. /w:/Infobrokerstwo. Idee, koncepcje, rozwiązania praktyczne, pod redakcją Małgorzaty Kowalskiej i Tadeusza Wojewódzkiego, Gdańsk: Ateneum. Szkoła Wyższa 2015, 38 s. ISBN 978–83–61079–32–3 s.
Sposób myślenia wbudowany w PCM – jest sposobem myślenia problemowym, a nie czynnościowym, formalno-prawnym czy myśleniem w rodzaju finansizmu (skondensowanym w formule: jak nie wiadomo o co chodzi, to chodzi o pieniądze). W potoczności można byłoby mu przypisać miano antyurzędniczego, gdyż nakierowanego na meritum sprawy, na to, co w niej najbardziej istotne. W potoczności literackiej –byłoby to miano myślenia anty-Kafkowskiego.
Tradycyjnie urzędnicze myślenie, wobec którego PCM jest wyraźnie opozycyjny, tkwi po części w czasach PRL. Inne były wtedy zasady finansowania pomysłów społecznych i gospodarczych. Myślenie urzędnicze czasów PRL było odpodmiotowione w tym sensie, że nie dostrzegano interesariuszy, których zastąpiono enigmatycznym „społeczeństwem”. Myślano kategoriami szkół, basenów, mostów i fabryk, a nie ludzi, konkretnych interesariuszy o określonych problemach, które trzeba rozwiązać finansując przedsięwzięcia publiczne.
Przeanalizujmy ten sposób myślenia na przykładzie basenu. Myślenie urzędnicze czasów PRL jest myśleniem typu „przydania się”. Co by się nam przydało np. w naszej gminie? Jest szereg odpowiedzi – pomysłów projektów, które oczywiste są same z sobie i jako takie, nie wymagają dodatkowych uzasadnień. Jest wśród nich basen. Myślenie urzędnicze czasów PRL-owskich jest myśleniem czynnościowym, sankcjonującym działanie jako takie. Upowszechniała go kultura masowych zachowań takich, jak tzw. „czyny społeczne”. Ich sensem było robienie czegokolwiek, wzięcie udziału, działanie, a nie realne korzyści, jakie z tego wynikają czy ich potencjalni interesariusze. Sensem projektu „basen” zaistniałego w omawianej kulturze myślenia było budowanie i oddanie do użytku basenu.
Przejdźmy teraz do sposobu myślenia wpisanego w PCM. Na czym polega zasadnicza różnica? Otóż sposób myślenia PCM jest myśleniem problemowym i holistycznym. Nie jest to rozumowanie kategoriami „przydania się”, ale identyfikacji skali, wagi poszczególnych problemów, kolejności ich rozwiązywania oraz interesariuszy, którzy odniosą z danego rozwiązania określone korzyści, z uwzględnieniem także tych, którym wprowadzane zmiany mogą z równych powodów zaszkodzić. Odpowiedź na tak postawione pytania wymaga określonej wiedzy, metodologii jej pozyskiwania i metodyki działania. PCM jest właśnie próbą zebrania w jednym miejscu technik, metod, narzędzi pomocnych w udzieleniu odpowiedzi na tego typu pytania oraz dokonanie wyboru, przygotowanie, wykonanie oraz ewaluację tak pomyślanych projektów.
Basen w sposobie myślenia PCM jest po prostu basenem – obiektem spełniającym określone funkcje, narzędziem pozwalający zrealizować określone cele, rozwiązywać lokalne problemy. Z perspektywy PCM basen pojawia się nie na początku ścieżki myślenia, ale na jej końcu – jeśli pojawia się w ogóle. Na początku jest bowiem lista potrzeb, problemów, np.: skrzywienia kręgosłupa powszechnie pojawiające się u dzieci i młodzieży szkolnej, brak aktywności ruchowej, niska atrakcyjność miejsca, jako potencjalnego obszaru osiedlenia się itd. Jeśli rozwiązanie tych problemów oraz innych z różnych dziedzin życia społecznego skrzyżują się na produkcie takim, jak basen, to budowa tego obiektu stanie się środkiem do rozwiązania problemów. Nie celem samym w sobie, ale środkiem. Basen, to dodatkowe etaty, a więc wzrost zatrudnienia, to wzrost atrakcyjności miejsca zamieszkania, a więc magnes dla potencjalnych mieszkańców danego regionu itd. W omawianym sposobie myślenia na pierwszym miejscu znajdują się problemy oraz ich rozwiązania. To są problemy konkretnych interesariuszy – dlatego mówimy o podmiotowości tego podejścia.
Można więc powiedzieć, że myślenie PRL-owskie i kategoriami PCM to są dwie, diametralnie różne kultury, dwa całkowicie odmienne sposoby myślenia, które funkcjonują aktualnie (druga dekada XXI wieku) obok siebie. Sposób myślenia PRL-owski ulega oczywiście ewolucji i adaptacyjnemu doskonaleniu w uwarunkowaniach unijnych, opartych na preferencjach, którego sednem jest PCM. Przejawia się to w myśleniu typu: Na co moglibyśmy jeszcze pozyskać pieniądze z UE? Jest to logika myślenia czynnościowego – kontynuacja starej tradycji myślenia „przydatnościowego”.
Interesujące nas sposoby myślenia przejawiają się w wielu formach. Jedną z powszechniejszych – jest model dobrego gospodarza, jako administracyjnego zarządcy regionu [57]. Otóż dobry gospodarz, to taki, który „ciągnie dla regionu” co tylko się da i ile tylko się da. Swojego głównego oponenta widzi w gospodarzu, który nic nie robi i takie zestawienie jest dobrym lustrem dla pokazania własnych pozytywów. Co innego, jeśli tak rozumianego gospodarza skonfrontować z modelem dobrego gospodarza wychowanego w klimacie PCM: zabiegającego o racjonalny rozwój swojego regionu, a więc zabiegającego o to, co istotne, przydatne, efektywne, potrzebne. Środowisko dóbr zdobytych a środowisko dóbr potrzebnych to dwa diametralnie różne miejsca, o odmiennym komforcie egzystencji. Jest tutaj ponadto element czysto finansowy – najbardziej bodaj jednoznacznie pokazujący nieefektywność tego sposobu myślenia. Model czynnościowy odrzuca podejście holistyczne. W ujęciu fragmentarycznym, cząstkowym wartościuje się działania w ramach samych działań, bez ich szerszego kontekstu. W takim ujęciu widoczna jest przewaga środków możliwych do pozyskania, nad kosztami własnymi. Uzasadnia to sens projektu. W ujęciu cząstkowym nie widać jednak tego, że zaangażowanie jakichkolwiek środków w wybrane przedsięwzięcie nie ma uzasadnienia w potrzebach regionu wyznaczanych problemami społecznymi i gospodarczymi. Natomiast odwołując się do konkretnego przykładu (budowa lotniska w Gdyni) powiedzieć można, że interesujący nas sposób myślenia bliski jest bohaterom „Mieszkańców” Juliana Tuwima, którzy wszystko widzieli oddzielnie. Ten antyholistyczny sposób myślenia wyjaśnia jak możliwa jest do przyjęcia w polskich uwarunkowaniach społeczno-gospodarczych koncepcja budowy granitowej drogi przed remontem budynków oraz wiele innych zdarzeń o podobnym charakterze, znanych każdemu z własnego podwórka.
Myślenie wkomponowane w PCM broni się przed takim podejściem określonymi technikami czy wreszcie całą procedurą działania – ułożeniem w cykl składający się z faz następujących po sobie, zapewniających logikę działania.
Holistyczne podejście do problemów oraz relewantne (uwzględniające istotę problemu) porządkowanie treści ze względu na potrzeby interesariuszy jest – naszym zdaniem – wyróżnikiem sposobu myślenia znamiennego dla PCM, a tym samym dla wszystkich działań finansowanych ze źródeł unijnych. Mówimy oczywiście o modelu, gdyż realna praktyka projektowa – jest zapewne tematem wartym oddzielnego omówienia. Tak więc w tym holistycznym podejściu, ukierunkowanym problemowo, istotną rolę odgrywają priorytety takie, jak trwałość rozwiązania, jego zgodność ze strategią aplikującego do funduszy unijnych podmiotu oraz zgodność z rzeczywistymi problemami grup docelowych i beneficjentów, poziom respektowania celów polityk Komisji Europejskiej, wykonalność projektu dobrze osadzonego w realiach otoczenia i potencjale itd.
„
Asocjacje:
jak w felietonie zamieszczonym powyżej kwanta wiedzy
Innowacyjność przed 2016 oznaczała w Polsce inwestowanie w nowoczesne technologie i maszyny. Po 2016 innowacyjność kojarzona jest z inwestowaniem w ludzi. Ale dla firmy fundamentem innowacyjności są dobrze zdefiniowane i zrealizowane procesy planowania i zarządzania projektami innowacyjnymi. To jest klucz do innowacyjności, którego polskie firmy często nie dostrzegają, w czym ważki udział ma magiczne myślenia menedżera XXI wieku oparte na poszukiwaniu cudownych rozwiązań podanych w dobrze opakowanej pigułce.
2016-08-03 1938_JK880303_v01 _WOREK_ innowacyjność polskich firm_ MŚP_ wymiary innowacyjności po 2016_ fundament innowacyjności _ projekty innowacyjne
Problem: Niska innowacyjność polskich firm typu MŚP
Słowa klucze: _ innowacyjność_ wymiary innowacyjności_ MŚP _
Temat: Wymiar innowacyjności przedsiębiorstw w 2016
” Polska zajmuje odległe miejsce w międzynarodowych rankingach innowacyjności. W unijnym rankingu European Innovation Scoreboard zajęła w 2016 r. 23. pozycję. Notuje słabe wyniki w wielu wymiarach innowacyjności, m.in. aktywności innowacyjnej przedsiębiorstw (zwłaszcza MŚP) i współpracy w tym zakresie z innymi podmiotami, międzynarodowej aktywności patentowej (niska liczba zgłoszeń patentowych w procedurze PCT, dokonanych w Europejskim Urzędzie Patentowym), komercjalizacji wynalazków w skali międzynarodowej (niewielkie przychody ze sprzedaży patentów i licencji za granicę). „
ASOCJACJE:
Innowacyjność polskich firm typu MŚP w latach poprzedniej perspektywy środków UE była postrzegana najczęściej z perspektywy zakupu nowoczesnych maszyn i technologii. Nowa perspektywa „zmusza” firmy, które chcą być innowacyjne do inwestowania w ludzi. Jednak i nowoczesne maszyny, i inteligentni ludzie nie są fundamentem innowacji w firmie. Fundamentem innowacji w firmie jest dobrze zdefiniowany i zrealizowany proces planowania i zarządzania projektami innowacyjnymi.
Koncepcja zbudowania banku problemów innowacyjności – oparta na spółkach skarbu państwa – niesie ze sobą poważne ryzyko uwikłania specyfiką tego typu organizacji. W pierwszej kolejności należałoby jej właśnie poświęcić więcej uwagi. Podstawowe jest pytanie o skalę rozbieżności między deklarowanym modelem tych organizacji, a faktycznie respektowanym. Spółki skarbu państwa posiadają zazwyczaj perfekcyjnie dopracowaną formułę deklarowanego modelu. Poczynając od strategii, a kończąc na kodeksie etyki. Jest więc „papierowy” model i taka jest deklarowana rzeczywistość. To do niej docierają rutynowe kontrole. Do tego też tylko poziomu dotrzeć może i na nim zatrzymać się koncepcja zbudowania banku problemów innowacyjności.
Tymczasem w spółkach skarbu państwa funkcjonuje rzeczywistość respektowana – praktyka, której nie widać w dokumentach. I to ona jest w stanie blokować wszelkie zmiany i generować fałszywy obraz rzeczywistości.
Jak będzie się nam żyło? Od czego to zależy? Od konkretnej partii? Od jakiejś osoby? Od losu? Co ma decydujący wpływ na jakość naszego życia społecznego, o czym nie mówi się publicznie, głośno, dobitnie?
2015-11-17 1047_TW680303_v01 _KWANT_jakość życia społecznego_ niezadowolenie _ decyzje społeczne_ sposób myślenia
Problem: Niezadowolenie obywateli z jakości życia
Słowa klucze: jakość życia społecznego_ niezadowolenie _ decyzje społeczne_ sposób myślenia
Temat: Standard decyzjności
ŹRODŁO:. T.Wojewódzki, Komunikacja wiedzy. /w:/Infobrokerstwo. Idee, koncepcje, rozwiązania praktyczne, pod redakcją Małgorzaty Kowalskiej i Tadeusza Wojewódzkiego, Gdańsk: Ateneum. Szkoła Wyższa 2015, 38 s. ISBN 978–83–61079–32–3
CYTAT: ” Jakość życia społecznego uzależniona jest od jakości decyzji: politycznych, gospodarczych, społecznych. Decyzji podejmowanych na różnych szczeblach, różnych organizacji: administracyjnych, produkcyjnych, usługowych czy pozarządowych. Z perspektywy jakości życia społeczeństwa liczy się – z jednej strony, merytoryczna wartość decyzji, a z drugiej – poziom zrozumienia przesłanek decyzyjności oraz identyfikacji beneficjentów decyzji, ze sposobem myślenia, który kreuje ostateczny jej kształt. Optymalną formułą łączącą podejmujących decyzje – z ich beneficjentami – jest stosowanie tego samego standardu decyzyjności, odwołującego się do wspólnego sposobu myślenia. Taki stan rzeczy zapewnia lepszy poziom komunikacji społecznej, który w znacznym stopniu jest wyznacznikiem jakości życia społeczeństwa oraz inicjuje w sposób naturalny aktywność obywatelską, społeczną, pracowniczą„
Asocjacje:
Jednym z najpoważniejszych błędów popełnianych na poziomie interpretacji zdarzenia jest jego personalizacja.
Generalnie polega ona na tym, że źródeł przyczyn problemów upatruje się zawsze w człowieku. W pewnych warunkach takie myślenia przeradza się w stały szablon interpretacyjny zdarzeń personalnych – tzw. syndrom czarownicy. Oznaką takiego stanu rzeczy jest w sytuacjach niepowodzenia dociekanie winnego zdarzenia, a nie jego przyczyny.
W przypadku niezadowolenia ze społecznych decyzji personalizacja sprowadza się właśnie do identyfikacji personalnej, a nie problemowej.
Personalizacja zdarzenia
Mówiąc najkrócej: w przypadku niezadowolenia obywateli ze społecznej decyzji powinniśmy rozpoczynać analizę zdarzenia od identyfikacji sposobu myślenia wpisanego w decyzję oraz jej beneficjentów, a nie poszukiwania winnego.
Teza o tym, że nie ma biednych, są tylko głupio zarządzani – trafia powszechnie do przekonania. To jest oczywiste jeśli zważyć, że zarządzanych jest bez porównania więcej niż zarządzających. Prawda o biedzie- jak to często w życiu bywa – tkwi jednak nie tyle w ludziach, co w sposobie myślenia. Dokładniej: w sposobie interpretowania problemów. A tutaj zarządzani z zarządzającymi łączą się często i trwale. Przyczyna biedy tkwi bowiem w tym, że źle interpretujemy rzeczywistość. Zła diagnoza prowadzi nas do złej terapii. Stosujemy kadzidło, zamiast skalpela. I mamy dym – zamiast oczekiwanych zmian. Dlaczego?
Firma – jaka jest – każdy widzi
Firma to nie koń A jednak przekonanie o tym, że firma ma w sobie aż tyle z konia, że to – jaka ona jest – każdy widzi, nie należy do rzadkości. Ktokolwiek popracuje w jakiejś firmie trochę dłużej – przekonany jest, że wie „jak w tej firmie jest”. Teza słuszna – pod warunkiem, że wiedza ma tendencję naturalnie przyrostową. Nauka wprawdzie o tym milczy, ale swego czasu kultura sowiecka upowszechniała anegdotę z pielęgniarką w roli głównej – zdziwioną, że jej koleżanka „rabotajet” w szpitali dwadzieścia lat i „jeszczo nie wracz”…
Polska się zmienia. Ale żadna zmiana na lepsze nie jest dana raz na zawsze. Nie ma bowiem zmian neutralnych, które dla jednych są normalnością, a dla innych nie powodują np. straty kasy. Dlatego codziennie jesteśmy świadkami walki o to, co pozostanie nadal normalne i oczywiste… Także w turystce.
Trudno wyobrazić sobie w 2014 roku negocjacje w hotelu, z recepcjonistą, na temat tego czy będzie pościel w hotelowym łóżku czy nie. Nie mówimy o tym co na wschodzie. Mówimy o Polsce. Trudno to sobie wyobrazić niezależnie od ilości gwiazdek, jakie ma hotel.
Nie widuje się też ostatnio (od dobrych 40 lat) ludzi podróżujących po hotelach, z własnymi materacami, siennikami itd. Nie za bardzo wiadomo jak to się stało, ale w polskiej tradycji usług hotelowych usankcjonowana została norma: materac jest nieodłącznym elementem hotelowego łóżka. I jest tak w realu. Niezależnie od dobrej czy złej woli recepcjonisty.
Warto zauważyć, że rola recepcjonisty w polskiej tradycji usług hotelowych spadła z funkcji negocjatora jakości usługi, do wykonawcy umowy hotelowej, wpisanej w gwiazdki hotelu i jego ofertę. O tym, że jest właśnie tak można przekonać się po kilku telefonach do polskich hoteli, z kategorycznym żądaniem potwierdzenia na piśmie, iż łózko będzie miało materac i czystą pościel. Tego typu potwierdzenie, aczkolwiek możliwe do zrealizowania, ma jedną wadę w polskich uwarunkowaniach kulturowych: nie mieści się w kategoriach zdrowego rozsądku. A zdrowy rozsądek to są te przekonania, o oczywistości których nikt zdrowy psychicznie – w danej grupie kulturowej nie wątpi. Anglicy mają tych przekonań znacznie więcej od nas, a Rosjanie zdecydowanie mniej. Ale każda grupa kulturowa ma taką ostoję sensu, poza którą wszystko jest już bardziej wieloznaczne, wątpliwe, trudne, a nawet niemożliwe. I to jest właśnie zdrowy rozsądek.
Fakt, że nie podróżujemy po Polsce, jako goście hotelowi – z własną pościelą, jaśkami, kołderkami itd. wynika z oczywistości wpisanej w polskie kanony zdrowego rozsądku. I to nas odróżnia od nacji kłębiących się z tobołami – po różnych obszarach naszego globu.
Zawartość oczywistych prawd, których nikomu nie trzeba tłumaczyć i które wszyscy bezwzględnie respektują – wyznacza poziom przewidywalności życia, a tym samym – jego jakości. Łamanie umówionych zasad, bez względu na to czego one dotyczą – jest prostą ścieżką do udręki egzystencjalnej, gdzie finalnym rezultatem jest totalny brak zaufania do innych uczestników procesów, w których uczestniczysz. Dotyczy to kwestii nawet tak podstawowych, jak manewr samochodu zgodny lub sprzeczny z ustalonymi zasadami poruszania się po drogach publicznych.
Bezwzględne respektowanie pewnych sposobów zachowania – przez dominującą w danej kulturze grupę – wyznacza granice komfortu egzystencji wszystkich członków tej grupy. Jeden idiota wpychający się autem w publicznym ruchu drogowym – „na trzeciego” – jeśli nie zostanie bezwzględnie z tej grupy wyeliminowany, jako potencjalny użytkownik – jest w stanie upowszechnić swój sposób zachowania i wyeliminować pewne przekonania z obszaru zdrowego rozsądku. Oczywiście wspomniana eliminacja dotyczy pozbawienia wolności, gdyż samo odebranie prawa jazdy w przypadku osób nierespektujących norm społecznych – jest działaniem pozbawionym racjonalności.
Obszar, o którym teraz mowa jest kluczowy dla jakości życia dużych grup społecznych. Nawet całych narodów. Tutaj mieszczą się sporadyczne zachowania jednostek, które powinny być identyfikowane przez sądy, jako szczególnie niebezpieczne społecznie.
Powróćmy teraz do branży turystycznej, by odszukać w niej jeden jeszcze kanon zdrowego rozsądku, czyli przekonanie powszechnie w Polsce akceptowane. Trudne znaleźć bardziej oczywiste, niż to, że powinieneś zostać zakwaterowany w hotelu, który zarezerwowałeś i dodatkowo jeszcze za ten hotel zapłaciłeś. Krótko mówiąc, jeśli przejeżdżasz do hotelu, który wcześniej wybrałeś i zapłaciłeś, a nie ma żadnego kataklizmu, hotel stoi, tam gdzie powinien, to miejsce musi czekać na Ciebie. Oczywiście, czasami trzeba poczekać nawet kilka godzin, ale wiesz, że to miejsce jest. Jeśli jednak recepcjonista oznajmia Ci stanowczo, że w tym hotelu miejsca dla Ciebie nie ma, ale jest w innym, to jest tak, jakby w łóżku nie było materaca, a recepcjonista negocjował warunki użyczenia Ci pościeli.
Jeśli ktoś inaczej rozumie tę sytuację, to znaczy, że postanowił grzebać w podstawach naszego wspólnego dobra, jakim jest wspomniany wcześniej zdrowy rozsądek i zastępować go czymś innym. Czymś znanym już z historii, jak podróżnicy objuczeni materacami, kołderkami, poduszkami, taszczący to na własnym grzbiecie. Nie dlatego, że tak jest prościej dla podróżnika, ale finansowo bardziej obiecująco dla właściciela hotelu. Tutaj znów recepcjonista urasta do ragi negocjatora. Pana i władcy. A podróżnik – niezależnie od tego, co wcześniej wykupił i ile zapłacił – „suwerennie” przystaję na warunki recepcjonisty.
Poniżej zamieszczam tekst utrzymany formie eseju czy felietonu, ale fakty są twarde. Zwróćcie Państwo uwagę na role recepcjonisty oraz interpretację Itaki. Powstaje pytanie o udział tej firmy w niszczeniu kanonów zdrowego rozsądku w turystyce. Polskich kanonów.
Przekonanie, że się jest „u siebie” nie zostało nikomu dane raz na zawsze. Ani w rodzinnym domu, ani we własnej ojczyźnie. Kto mądry i zapobiegliwy, ten potrafi zadbać o dom. Trudniej z ojczyzną. W domu można usiąść z najbliższymi, porozmawiać, zapobiec w porę zdarzeniom, które obudzą w nas poczucie obcości. Demokracja – demokracją, a w obywatelskim życiu konkretnego Kowalskiego jest tak, że można sobie co najwyżej posłuchać o tym, jak jest. Poczytać, pooglądać w mediach. Z kraju dochodzić mogą informacje, które sprawiają, że utwierdzamy się zwolna lecz stanowczo w przekonaniu, iż panujące obecnie zwyczaje, publiczne zachowania, urzędowe oceny i decyzje – są nam kulturowo, intelektualnie obce. Słowem – nie nasze. Że teoria, teorią, a w praktyce mój kraj funkcjonuje wbrew mnie, moim przekonaniom, potrzebom, interesom.
Kiedy umiera młody człowiek wszyscy płaczą. Ze starym jest inaczej. Teoretycznie więc – jeśli zależy nam na spontanicznych reakcjach na nasza śmierć – powinniśmy umierać młodo. Nikt normalny do tego się nie pali. Kiedy umiera uczucie – wszyscy współczują. Kiedy ktoś rani nasze uczucia religijne – czeka go sąd. A co się dzieje kiedy publicznie grzebie się na żywca zdrowy rozsądek?
W codzienności wielu firm funkcjonuje u nas kult praktyka, który przeciwstawiany jest teoretykowi. Praktyk wie, jak jest, a teoretyk – teoretyzuje. Wprawdzie najpotężniejsze umysły tego świata dowodziły, że nie ma niczego bardziej praktycznego niż dobra teoria, ale wyznawcy kultu praktyki takich teorii jeszcze nie poznali i jaki jest koń – sami widzą.
W takich firmach proces oceny jakości działania dotyczy analizy tylko samych efektów. O wiedzy każdy wie, że ludzie mają ją w głowach, więc wiedzą nie ma co sobie głowy zawracać. Liczy się tylko sam efekt. W takiej atmosferze rośnie kult praktyka.
Wyznanie prawdziwego infobrokera
„Czysty praktyk” jest we współczesnej firmie swoistego rodzaju monadą, nie wymagającą stałego „zakotwiczenia” w obszarze wiedzy organizacji, w której funkcjonuje. Wymaga co najwyżej wsparcia informacyjnego, które może otrzymać np. od „czystego infobrokera” – specjalisty od aktualnych, sprawdzonych, rzetelnych informacji. Operowanie takimi modelami ma swoje racje poznawcze i można dzięki nim opisać wiele relacji. Niemniej – z perspektywy organizacji, jako miejsca kreowania decyzji racjonalnych czyli opartych na aktualnej, adekwatnej do stanu wiedzy formule, taki model jest nieefektywny, czy wręcz anachroniczny. Szczególnie w dobie społeczeństwa informacyjnego, gdzie historycznym wyróżnikiem są organizacje, w których wiedza jest masowym produktem finalnym, tworzonym zespołowo.
Tak więc skuteczność działania organizacji liczona nie jakością zebranej wiedzy – odnoszonej do efektów działania, ale samą tylko skutecznością działania, bez jakichkolwiek odniesień do wiedzy – jest zjawiskiem, któremu warto poświęcić więcej uwagi.
Co nam pokazał Putin? To, że wojskiem – dzisiaj wystarczy straszyć. Do czasu. A wygrywać znajomością sposobu myślenia – przeciwnika, oponenta, wroga. Kiedy się zna ten sposób myślenia, swoje działania wkomponowuje się w jego wyobrażenia, przekonania. I robi swoje. Cywile zrobili swoje w Kijowie – uznaliście to. To teraz „cywile” zrobią swoje na Krymie. Gdzie nie poradzą sobie „cywile”- tam pośle się „kobiety”…A cały czas pracują media i urabiają swoich. A u obcych – pracują w sieci całe rzesze „internetowych śpiochów” – promujące sowiecki sposób myślenia. Robią do inteligentnie. Nie atakują wprost. Pracują nad systemami wartości i je rozmiękczają. Podkopują autorytety. Jątrzą, judzą, napuszczają. U siebie łącza wszystkich w euforii zwycięstwa i poczuciu narodowej dumy. U obcych – kreują konsekwentnie swój sposób myślenia. Dlatego dzisiaj umiejętność poznawania sposobu myślenia – nabrała wymiaru już nie tylko mądrości życiowej, ale wręcz wartości strategicznej.
Rzecz dotyczy stosowania takich pojęć, jak „kapitał ludzki” czy „kapitał społeczny”. Skoro poruszamy tutaj w kontekście modeli organizacji, to naturalną ścieżką wszelkich dywagacji wydaje się „kapitał intelektualny”, „kapitał społeczny” czy „kapitał ludzki”. Tym bardziej, że w ich zasięgu pojawia się natychmiast refleksyjność M. Boniego, J. Hausnera czy J. Czapińskiego. W stosunku do tego nurtu wybieramy ścieżkę rozważań równoległą, w naszym zamyśle uzupełniającą tę uznaną intelektualnie i ważką merytorycznie dziedzinę rozważań powiązanych z praktyką życia społecznego licznymi kanałami wdrożeń.
Deklaracje poparcia dla polityki Putina budzą u nas sporo emocji. I słusznie. Można je interpretować jako symptomy sowieckiego sposobu myślenia. Kiedy jednak zastanowić się nad tym, co w sposobach myślenia dzieli nas, a co łączy – można dojść do nieoczekiwanych wniosków i szokujących konkluzji.
Tadeusz Wojewódzki, Kompetencje uniwersalne czyli jakie?
Czy istnieje obecnie kategoria „kompetencji uniwersalnych”? Przydatnych w każdej organizacji – bardzo małej (mikroprzedsiębiorstwie) i bardzo dużej (korporacji)? Jeśli tak, to co ta kategoria uniwersalnych kompetencji obejmuje i w jaki czasie można je pozyskać? Jak jest tryb ich certyfikacji?
Rynek pracy a wizerunek kompetencji
Potrzeby rynku pracy interpretuje się niejednokrotnie poprzez pryzmat ogłoszeń o rodzaju aktualnie poszukiwanych kwalifikacji. Ten rodzaj informacji wart jest zapewne śledzenia, ale ponadto interpretacji, szczególnie interdyscyplinarnej, uwzględniającej kulturowy kontekst naszych organizacji. Jeśli przyjąć taką perspektywę intelektualną, to obszar zidentyfikowany pierwotnie, jako „potrzeby rynku pracy” – można zredukować do pewnego tylko jego segmentu, z którego wykluczeni są pierwszoplanowi interesariusze. Publiczne oferty pracy adresowane są bowiem do „obcych” – o czym decyduje wyczerpanie interesariuszy z listy rodzinnej (bliskich, spokrewnionych, „zaufanych”), formalny wymóg takiego ogłoszenia lub jej wyjątkowa nieatrakcyjność.
„Źródła napięć społecznych tkwią właśnie tutaj. Badania tzw. opinii publicznej dotyczą obszarów deklarowanych, a nie respektowanych. Korzystające z nich instytucje funkcjonują w iluzorycznej realności.”
Ta strona używa cookies. Pozostając na niej wyrażasz zgodę na ich używanie. Więcej Informacji
Polityka dotycząca cookies i podobnych technologii
Dla Państwa wygody używmy plików cookies i podobnych technologii m.in. po to, by dostosować serwis do potrzeb użytkowników, i w celach statystycznych. Cookies to niewielkie pliki tekstowe wysyłane przez serwis internetowy, który odwiedza internauta, do urządzenia internauty
Cookies używają też serwisy, do których się odwołujemy pokazując np. multimedia.
W przeglądarce internetowej można zmienić ustawienia dotyczące cookies. Brak zmiany tych ustawień oznacza akceptację dla stosowanych tu cookies.
Serwis nasz stosuje cookies wydajnościowe, czyli służące do zbierania informacji o sposobie korzystania ze strony, by lepiej działała, oraz funkcjonalne, czyli pozwalające „pamiętać” o ustawieniach użytkownika (np. język, rozmiar czcionki). To m.in.:
- cookies google-analytics.com – statystyki dla naszej witryny
- cookie powiązane z wtyczką „AddThis Social Bookmarking Widget”, która służy ona do łatwego dzielenia się treścią przez serwisy społecznościowe. Polityka prywatności serwisu Addthis opisana jest tu:http://www.addthis.com/privacy/privacy-policy#publisher-visitors (po wybraniu przez użytkownika serwisu, poprzez który będzie się dzielił treścią z witryny mac.gov.pl ,w przeglądarce użytkownika pojawią się cookies z tamtej witryny)
- cokies sesyjne (wygasają po zakończeniu sesji)
Pozostałe nasze serwisy używają także:
- cookies na oznaczenie, że wypełniona została ankieta/sonda (jeśli takie ankiety/sondy są stosowane w witrynie)
- cookies generowanych podczas przełączania się do innej wersji serwisu cms, tj. wersji mobilnej oraz wersji dla słabo widzących (wai)
- cookies sesyjnych (wygasają po zamknięciu sesji) – używane podczas logowanie użytkownika do panelu strony
- cookies utworzonych w momencie zmiany szerokości strony (jeśli witryny posiadają włączoną tą funkcjonalność)
- cookies na oznaczenie, że zaakceptowano politykę prywatności
Serwisy obce, z których materiały przedstawiamy, mogą także używać cookies, które umożliwiają logowanie się, oraz służą dostarczaniu reklam odpowiadających upodobaniom i zachowaniom użytkownika. W szczególności takie cookies to:
W serwisie youtube.com – zawierające preferencje użytkownika, oraz liczydło kliknięć (opisane są w polityce prywatności http://www.google.pl/intl/pl/policies/privacy/)
W serswisie player.vimeo.com i av.vimeo.com – pozwalające się zalogować, a także cookies umieszczane przez reklamodawców pozwalające uzależniać wyświetlane reklamy od zachowania użytkownika (polityka w sprawie plików cookies dostępna jest pod adresem http://vimeo.com/cookie_policy)
Innowacyjność przed 2016 oznaczała w Polsce inwestowanie w nowoczesne technologie i maszyny. Po 2016 innowacyjność kojarzona jest z inwestowaniem w ludzi. Ale dla firmy fundamentem innowacyjności są dobrze zdefiniowane i zrealizowane procesy planowania i zarządzania projektami innowacyjnymi. To jest klucz do innowacyjności, którego polskie firmy często nie dostrzegają, w czym ważki udział ma magiczne myślenia menedżera XXI wieku oparte na poszukiwaniu cudownych rozwiązań podanych w dobrze opakowanej pigułce.
