kontakt:
Marta Kot
Asystent Biura
Mob. : +48 506093913
m.kot@crm.com.pl
www.crm.com.pl
Tematyka INFOBROERSTWA SYSTEMOWEGO to odpowiedź na pytanie: Jakiej wiedzy potrzebujesz, żeby zrealizować swój cel? Twój zespół. Twoja organizacja. Co zrobić – prosto, szybko i skutecznie. Czasu masz mniej, niż sądzisz….
W pracy konsultingowej (coacha) spotykam się z syndromami barier mentalnych istotnie ograniczającymi efektywność organizacji, jej skuteczność działania, a tym samym konkurencyjność wobec „obcych” oraz atrakcyjność dla „swoich”. Przyczyn jest wiele, ale część z nich ma wspólny mianownik, osadzony w kulturze infobrokerskiej organizacji. Przypomnijmy, że jest to dziedzina kompetencji odpowiedzialna za jakość treści dostępnych w organizacji, a istotnie uczestniczących w procesach komunikacji oraz decyzyjności.
Kultura infobrokerska limituje realne możliwości organizacji np. w zakresie kumulowania doświadczeń zarówno własnych, jak i obcych (np. dostępnych dzięki internetowi). Przykładem takiej stosunkowo często występującej ułomności jest „syndrom dosłowności” blokujący interdyscyplinarność zainteresowań organizacji. Stanowić może ograniczenie w rozwiązywaniu problemów zarządczych, kulturowych, relacji międzyludzkich itd., a więc tych, które potrafią zniweczyć najnowocześniejszy potencjał technologiczny.
Tadeusz Wojewódzki
Strategia Europa 2020, a infrastruktura intelektualno- mentalna współczesnej organizacji
Streszczenie
Publikacja poświęcona jest infrastrukturze intelektualno–mentalnej współczesnych organizacji. Upatruje się w niej czynnik krytyczny wdrożeń Strategii Europa 2020, na poziomie konkretnych organizacji. Zdaniem autora strategia ta zwiera implicite założony model organizacji wdrożeniowej. W artykule zwraca się uwagę na problemową relewancję wiedzy, jako jej cechę wyróżniającą. Upowszechnienie modelu opartego na problemowej relewancji wiedzy otwiera ścieżkę standaryzacji relacji między jednostkami badawczo – rozwojowymi, przedsiębiorczością, administracją i organizacjami pozarządowymi -w czym autor upatruje warunki dla innowacyjności, jako wykładni wdrożeń Strategii Europa 2020.
Strategia Europa 2020 /SE20/ obejmuje trzy, wzajemnie powiązane ze sobą – priorytety:
Wdrożenie strategii będzie tym bardziej efektywne, im poziom zrozumienia zawartych w niej celów oraz zamysł ścieżek realizacyjnych będzie pełniejszy, bardziej powszechny i zarazem konkretny. Służą temu – w pierwszej kolejności – narodowe strategie oraz diagnozy i analizy kontekstowe. Realne wdrożenia odbędą się jednak na poziomie organizacji: administracji, NGO, przedsiębiorczości, jednostek badawczo – rozwojowych itd. Nie ulega wątpliwości, że czynników krytycznych wdrożenia strategii należy szukać przede wszystkim w modelu organizacji dominującym w danej kulturze[2]. Decydujące znaczenie ma poziom zbieżności tego modelu, z modelem organizacji wpisanym w strategię, wynikającym z przyjętych w niej priorytetów i zadań.
Istotna jest ponadto jedna jeszcze uwaga, której nie sprowadzam do rangi li tylko uzupełnień terminologicznych, gdyż w przeciwnym wypadku umieściłbym ją w formie przypisu. Rzecz dotyczy stosowania takich pojęć, jak „kapitał ludzki” czy „kapitał społeczny”. Skoro poruszamy tutaj kwestię strategii rozwoju Europy, w kontekście modelu organizacji, które mają ją realizować – naturalną ścieżką wszelkich dywagacji wydaje się „kapitał intelektualny” czy społeczny. Tym bardziej, że w ich zasięgu pojawia się natychmiast refleksyjność M. Boniego, J. Hausnera czy J. Czapińskiego. W stosunku do tego nurtu wybieramy ścieżkę rozważań równoległą, w naszym zamyśle uzupełniającą tę uznaną intelektualnie i wazka merytorycznie dziedzinę. Świadoma rezygnacja ze stosowania wspomnianych pojęć może stanowić utrudnienie dla Czytelnika zmierzającego wskazanym wcześniej tropem. Pozostajemy tutaj jednak konsekwentnie na stanowisku, iż pojęcie „kapitał” jest kategorią ekonomiczną – ze wszystkimi, intelektualnymi konsekwencjami tego stanu rzeczy. W przyjętej przez nas perspektywie intelektualnej nad organizacją, jako usankcjonowanym formalnie zespołem ludzkim, realizującym wspólne cele – interesuje nas sposób myślenia tych zespołów, rozpoznawany epistemologicznie, prakseologicznie czy kulturowo. Będzie o tym mowa w dalszej części naszych rozważań, ale postawienie tej kwestii już na wstępie – wyznacza kanony intelektualne determinujące spojrzenie na SE20 oraz modele organizacji. Efektywność ekonomiczna organizacji uwarunkowana jest mentalnie, ale to nie oznacza, że na mentalność, na sposób myślenia mamy patrzeć tak i tylko tak, jak przyzwyczaili nas do tego ekonomiści. Wyjście poza kategorię „kapitału” – wprowadza nas ponadto w meta ekonomiczną refleksyjność czego przykładem może być finansizm[3] jako rezultat tego typu analiz, które interesują nas tutaj najbardziej. Tak więc wybór infrastruktury intelektualno- mentalnej określanej też jako infrastruktura kulturowo – mentalna[4], jest wyborem metodologicznie uzasadnianym i – co już zostało potwierdzone licznymi rezultatami – heurystycznie płodnym.
Proponowane przez nas spojrzenie na organizację inspirowane jest priorytetami, których sens wyznaczają słowa klucze ukierunkowujące nasze podejście do organizacji – to m.in. „wiedza”, „innowacja”, „zrównoważony rozwój” – by wymienić najważniejsze. Asocjacyjnie najbliższy im jest model organizacji inteligentnej[5]. I to pierwsza inspiracja, od które zaczniemy nasze dywagacje.
Identyfikację cech wynikających z priorytetów SE20 rozpoczynamy od hierarchizacji jej cech. Jaka cecha organizacji wyklucza jej udział w realizacji wspomnianego przedsięwzięcia? Czego w organizacji obawiamy się najbardziej – jeśli przyglądamy się jej pod kątem potencjalnego uczestnictwa w realizacji wspomnianej strategii?
Lista obaw będzie zapewne długa, ale wprowadzenie interesującej nas strategii – w życie – będzie wymagało zapewne dokonania zmian w organizacji. Nie przesądzając skali koniecznych zmian, która będzie bardzo różna – ponad wszelka wątpliwość sama ich potencja– jest warunkiem, którego nie możemy tutaj pominąć. Nie chodzi przy tym o deklaratywną lecz realną potencję zmian. Punktem wyjścia dla określenia jej poziomu jest zapewne zdolność autorefleksji. Organizacje pozbawiona pytań o czynniki determinujące sposób jej funkcjonowania, limitujące jej skuteczność, określające jej słabe ogniwa – nie będą uczestniczyły racjonalnie w procesie zmian.
Potwierdzeniem obecności procesu autorefleksyjności organizacji są określone produkty – w postaci dokumentów czy wdrożonych procedur. Ostatecznym sprawdzianem jest jednak zawsze praktyka, zachowanie organizacji, jej reakcje. Szczególnie w czasach gwałtownie zmieniającego się środowiska zewnętrznego sama autorefleksja niewiele wnosi, jeśli nie umie się jej przełożyć na konkretne działania. Umiejętność przełożenia autorefleksji na działania także okazać się może mało efektywna, jeśli określone sytuacje będą się powtarzały, a wraz z nimi, od samego początku, do końca powtarzane będą te same czynności. Zapobieganie takim zbędnym powtórkom, pętlom zadaniowym – efektywne jest w warunkach dzielenia się wiedzą.
Jak więc logiczną konsekwencją przyjętej przez nas ścieżki analizy problemu jest konstatacja iż dzielenie się wiedzą jest warunkiem, którego spełnienia oczekujemy od organizacji przewidzianej do wdrożeń SE20.
Rys. 1. Konsekwencje braku dzielenia się wiedzą. Opracowanie własne. |
Nie jest to jednak proces wnoszący korzyści do organizacji sam, z siebie, w jakiejkolwiek formie byłby realizowany i postaci. Jeśli przyjrzeć się dokładniej praktyce dzielenia się wiedzą, to można dojść do wniosku, że w niejednej organizacji więcej wprowadza ono złego niż dobrego. Dlatego, że doświadczenia zapisywane są bez uzgodnionej formuły treści i w praktyce powstają dokumenty wymagające czasochłonnych studiów, bez możliwości wcześniejszego zorientowania się – w potencjalnych korzyściach, jakimi skutkować może ich przeanalizowanie. Negatywne doświadczenia wyniesione z pojedynczych zdarzeń tego typu skutkować mogą przekonaniami blokującymi ideę dzielenia się wiedzą – jako taką. Jest to scenariusz tym bardziej prawdopodobny, że dowolnie zapisywane doświadczenia mogą nie zawierać opisu warunków zastosowań wiedzy, przez co praktyczne próby jej wykorzystania prowadzić mogą do niepowodzenia. Rzeczywiste przyczyny takiego stanu rzeczy tkwić będą w niewłaściwej metodyce, niewłaściwym stosowaniu wiedzy ale negatywne doświadczenia przypisane zostaną dzieleniu się wiedzą, jako procedurze.
Proces dzielenia się wiedzą jest więc konieczny ze względów wcześniej wskazanych, ale musi spełniać określone warunki, żeby można było przypisać mu racjonalny sens. Chodzi tutaj o standard, który pozwoli kumulować doświadczenia, łatwo korzystać z niego i stosować sprawdzoną wiedzę w rozpoznanych okolicznościach. W naszym grafie /Rysunek 1/ – jest to „wiedza szyta na miarę” czyli dokładnie taka, jakiej działający podmiot potrzebuje w momencie podejmowania decyzji o wyborze ścieżki rozwiązania zaistniałego problemu. Takim produktem może być drzewo wiedzy – raportujące jej stan w dziedzinach wyznaczonych analizowaną tematyką, drzewo problemu ujawniające zależności przyczynowo – skutkowe, funkcjonalne, strukturalne czy preferowana przez nas formuła kwantów wiedzy[6] czyli porcji wiedzy układanych relewantnie, zaopatrzonych w komentarze ich autorów itd. Wiedza szyta na miarę – to standard z obszaru komunikacji wiedzy. Respektowanie go w codziennej praktyce organizacji umożliwia wdrożenie modelu organizacji inteligentnej czyli takiej, która zdolna jest do proceduralnych rozwiązań problemów. Wiedza pozyskiwana w trakcie praktycznych prób rozwiązywania problemów stanowi podstawę w tej organizacji dla procedur uruchamianych w momencie identyfikacji problemu, który wystąpił już wcześniej.
Kilka słów wyjaśnienia pojęcia organizacji inteligentnej[7]. Otóż w przyjętym tutaj znaczeniu jest to taka organizacja, która reaguje na zmieniające się okoliczności, gdyż ma stosowne procedury, stanowiące sumę wcześniejszych doświadczeń, wyniesionych z działań, które podejmowane były w identycznych warunkach i przyniosły oczekiwane rezultaty. Inteligentny rozwój postulowany w SE20 – rozwój gospodarki – oparty na wiedzy oraz innowacyjności odwołuje się – w naszym przekonaniu – do takiego właśnie modelu organizacji, jako najbardziej efektywnego.
Przeprowadzana przez nas identyfikacja modelu organizacji wpisanego w priorytety SE20 nie pretenduje do miana wyłączności. Sformułowane tutaj wnioski są konsekwencją zaakceptowania określonej metodologii badań organizacji[8]. Organizacje postrzegamy przede wszystkim w jej uwarunkowaniach intelektualno mentalnych. W tym też sensie przyjęta tutaj koncepcja świadomie nawiązuje do przemyśleń z obszaru humanistyki zintegrowanej, a wcześniej – metodologicznej szkoły poznańskiej, w tym – do koncepcji kultury Jerzego Kmity.
Sedno idei kultury J.Kmity zawiera się w dyrektywie, stosowalnej do analiz dowolnego zespołu działającego celowo. Jedną z możliwych jej artykulacji jest formuła: ”poznaj przekonania danego zespołu, regulujące jego działania oraz wzajemne relacje, a zidentyfikujesz czynniki krytyczne jego efektywności.” Tak więc pytanie o efektywność dowolnego zespołu jest w gruncie rzeczy pytaniem epistemologicznym czy metodologicznym, gdyż jest pytaniem o wiedzę. W też sensie dostrzegamy zbieżność intelektualną formuły SE20, gdzie wskazuje się priorytet wiedzy, z podejściem do organizacji właściwym humanistyce zintegrowanej. Koncepcja J.Kmity wymaga tutaj dookreślenia, w kontekście społeczno – regulacyjnej teorii kultury. Przedstawmy jej najważniejsze – z punktu widzenia niniejszej publikacji konstatacje – w postaci następujących kilku tylko tez:
Rys.2. Model kultury J.Kmity zastosowany do badania organizacji:Kultura organizacji jako krytyczny czynnik sukcesu. Opracowanie własne. |
Społeczno – regulacyjny model kultury J.Kmity odniesiony do uwarunkowań efektywności organizacji – w formule graficznej przedstawić można jak na Rys.2. Organizacja interpretowana w kategoriach intelektualnych modelu kultury J.Kmity – jest jak widzimy -środowiskiem przekonań, wyznaczających jej działania. Zawracając uwagę na newralgiczną rolę przekonań regulujących działania w organizacji odróżniamy dwa ich rodzaje:
Rozróżnienie to ma kardynalne znaczenie dla naszego rozumienia organizacji, uzupełniające przemyślenia J.Kmity. Otóż: przekonania składają się z wartości oraz wiedzy. Określone wartości – identyfikowane jako cele działania, mogą posiadać artykulację w postaci wizji, misji, strategii, taktyki działania czy wreszcie planów realizacyjnych organizacji. Będziemy o takim stanie rzeczy orzekali, iż jest on deklarowany, deklaratywnie akceptowany – czyli krótko: akceptowany. Zależnie od panujących zwyczajów i regulujących je postanowień – różne organizacje, w mniej czy bardziej standaryzowanej postaci artykułują swoje cele oraz ścieżki ich realizacji, w formie stosownych dokumentów oraz deklaracji. Generalnie ten właśnie obszar zaliczamy do deklarowanych wartości, celów, a szerzej – przekonań.
Przebieg realnej praktyki nie musi jednak pokrywać się z deklarowaną ścieżką realizacji i w rzeczywistości potrafi daleko od niej odbiegać. To, co jest deklaratywnie akceptowane – w praktyce nie musi być respektowane. W praktyce bywa tak, że respektowane są inne przekonania, inne wartości i realizowane są inne cele, niż deklarowane.[10] Zjawisko rozbieżności płaszczyzn deklaratywnych, z respektowanymi -wyznacza obszar interesujący poznawczo i praktycznie. Przedmiotem naszego zainteresowania są wartości i wiedza oraz wzajemne między nimi relacje.
Ustaliliśmy dotychczas, że przedmiotem naszego zainteresowania są uwarunkowania organizacyjne wdrożenia SE20, ze szczególnym uwzględnieniem uwarunkowań w obszarze komunikacji wiedzy. Chodzi przy tym o model organizacji, ale także relacji między takimi organizacjami, jak jednostki badawczo – rozwojowe, przedsiębiorczość czy NGO, gdyż w tych właśnie relacjach upatrujemy źródło innowacyjności, bez której trudno wspomnianą strategię wdrożyć z powodzeniem.
Rys.3. Dysharmonia działania. Opracowanie własne. |
Zidentyfikowaliśmy własną płaszczyznę rozważań i wiemy, że składają się na nią przekonania organizacji. Przekonania te nie są jednorodne, głównie ze względu na perspektywę czasową ich celów. Część z nich – ma charakter strategiczny, inne mają natomiast charakter przedsięwzięć, o wyraźnie krótszej perspektywie czasowej i nastawione są na bieżące cele np. biznesowe. W ocenach najważniejszych problemów współczesnych organizacji zwraca się uwagę na fakt, iż zachowanie harmonijnego działania, wyważającego to, co strate
giczne, z tym, co bieżące – stwarza obecnie olbrzymie trudności. Jest to uwaga niezmiernie istotna, albowiem z jednej strony dobrze osadza sam produkt SE20 w realiach społeczno – gospodarczych, co świadczy o jej mocnych podstawach merytorycznych, ale z drugiej rodzi pytania o problemy wdrożeniowe i szansę uzyskania – w skali masowej – pożądanego efektu w postaci równowagi rozwoju, a codziennej perspektywie – równowagi decyzyjności organizacji – jako wykonawców tej strategii.
Skoro SE20 zakłada – jako jeden z priorytetów – zrównoważony rozwój, to nie ulega wątpliwości, iż warunkiem koniecznym jej realizacji, jest ład w obszarze celów organizacji i równowaga między działaniami strategicznymi, a bieżącymi[11]. O zachowanie takiego ładu trudno jest nawet w warunkach względnej stabilności społeczno – gospodarczej świata, gdyż bieżąca działalność, jako bardziej absorbująca – zyskuje zazwyczaj przewagę nad strategią. Natomiast okres kryzysu wskazaną tendencję jeszcze bardziej nasila. Istotna jest wobec tego odpowiedź na pytanie o czynniki krytyczne równowagi, co w przełożeniu na nasze rozumienie organizacji oznacza pytanie o czynniki krytyczne infrastruktury intelektualno – mentalnej w uwarunkowaniach strategii SE20.
Nasza spojrzenie na organizację jest perspektywą działającego zespołu – skupioną na przekonaniach ich uczestników. W przekonaniach wyróżniamy dwa elementy: WARTOŚCIACH i WIEDZY. WARTOŚCI – są stanami rzeczy, które uważamy za cenne. Wartości – mogą być porządkowane według relacji preferencji: co jest ważniejsze od czego lub funkcjonować w chaosie – każda sobie. WIEDZA – to także pewne stany rzeczy, ale uporządkowane przyczynowo – skutkowo, funkcjonalnie, strukturalnie itd. Pewne obszary wiedzy uporządkowane są regułami nauki, inne mają charakter doświadczeń potocznych, jeszcze inne wierzeń, ale wszystkie one – tworzą obszar wiedzy.
Istotna jest ponadto wzajemna RELACJA między wartościami, a wiedzą. Rozróżniamy trzy paradygmaty: równowagi (1), nadrzędności wartości nad wiedzą (2) oraz podrzędności wartości wobec wiedzy (3).
Jako przykład nadrzędności wartości na wiedzą wskazać można paradygmat finansizmu. Pojawia się on szczególnie w czasach kryzysu i wyraża się w zdecydowanej dominacji wartości o dość specyficznej strukturze. Zazwyczaj wartości mają rozbudowaną strukturę i uporządkowane są relacją preferencji: od najbardziej preferowanych – do mniej. Na jej szczycie znajduje się wartość maksymalnie preferowana. Wartości usytuowane w takiej piramidzie są już w zasadzie celami, gdyż uporządkowane zostały przez działające podmioty i przewidziane zostały do realizacji. Opierają się na wiedzy; są w stosunku do niej – w określonej relacji. Nietypowość tej relacji w przypadku finansizmu polega na tym, iż wartości położone poniżej maksymalnie preferowanej – ulegają redukcji do jednej: zysku. O ile wcześniej, kiedy obowiązywał w organizacji paradygmat równowagi – wartością maksymalnie preferowana było np. dobro klienta, a zysk był mu podporządkowany, w tym sensie, że w sytuacjach konfliktowych – liczył się bardziej klient i jego zadowolenie, niż zysk, to w wyniku silnego parcia zysku, zadowolenie klienta zostało wpierw podporządkowane zyskowi, a następnie usunięte. W organizacji tak uporządkowanej – wszyscy dobrze wiedzą, że liczy się jedynie zysk i z tego są rozliczani. Zysk pełni rolę nie tylko filtra wartości, przez które nie przeciśnie się żaden inny cel, ale także filtra wiedzy, przez które dopuszczone zostaną tylko te jej obszary, które mówią o skutecznych cięciach finansowych.
Wiedza zdeformowana sitami aksjologicznymi kreuje rzeczywistość, której nie widać spoza programów naprawczych, reorganizacji, transformacji oraz innych działań nazywanych stosownie do zwyczajów językowych kręgów kulturowych, w których powstają. Dopiero całościowa rekonstrukcja produktu finalnego, wpisanego w przekonania towarzyszące postulowanym działaniom – ujawnia ontologiczną warstwę działania. Jest to rzeczywistość odbijana w krzywych zwierciadłach zniekształconej aksjologii – ideologicznie poprawna, ale jednocześnie taka, o której nie dyskutuje się otwarcie sugerując jej przejściowy charakter.
Jeśli odwołać się do niezbyt wyszukanej, ale za to bardzo obrazowej paraboli człowieka, to pełny, jego biologiczny obraz – jest rezultatem respektowania paradygmatu równowagi (1). Rezultatem respektowania paradygmatu finansizmu (2) – jest jedynie sam korpus, jako rezultat decyzji obcinania wszystkiego, co zbędne dla potrzymania funkcji organizmu, a obciąża układ krążenia, gospodarkę energetyczną organizmu itd. Porównanie dość makabryczne, ale dobrze oddające wynik tzw. finansowych cięć prowadzonych w ramach gospodarki kryzysowej, gdzie tnie się według szablonu kosztów pozbawiając organizacje tego, co jest jej sensem dostrzeganym w relacji (1).
Pozostaje trzeci paradygmat – dysharmonii (3), tym razem na korzyść wiedzy, gdzie wartości podporządkowane zostają wiedzy. Robi się wówczas to, co z wiedzy wynika, bez odwołań do wartości, w tym do sensu działania. Jeśli były to proces czysto poznawczy – nie mielibyśmy do czynienia z dysharmonią. Tutaj wchodzi jednak w grę działanie oraz jego cel. Wiedza dla wiedzy – podczas gdy potrzebne jest wykorzystanie wiedzy – do działania – na rzecz określonego celu. To forma utraty zdrowego rozsądku, a odwołując się do naszej paraboli człowieka – trzecia noga – tylko z tego powodu, ze wiemy jak ją z organizmu wyeksplikować. Rozwiązanie potwierdzające nasza wiedzę, ale kompletnie obok potrzeb naszego działania, innych celów. Ten rodzaj dysharmonii traktować można jako szczególny przypadek dominacji wartości, ale ze względu na przyjęte dwa punkty odniesienia: wiedzę i wartości oraz ze względu na fakt, że dysharmonia ma swoje źródło po stronie wiedzy – wyodrębniamy ją dodatkowo.
Zdecydowanie najczęściej mamy do czynienia z dysharmonią (2).
Zidentyfikowanie tendencji znamionujących infrastrukturę intelektualno –mentalną organizacji obejmuje paradygmaty myślenia. Natomiast w warstwie uwarunkowań mentalnych proces ten polega na rozpoznaniu syndromów barier mentalnych. Są to przekonania, których obecność koliduje ze strategią działania. Identyfikacja dotyczy zarówno wartości respektowanych w zespole, jak i ścieżek faktycznie realizowanych. Punktem odniesienia jest strategia organizacji – traktowana jako wyraz przekonań deklarowanych. Strategia – mniej czy bardziej świadomie -zakłada obecność określonej infrastruktury intelektualno – mentalnej. Można w każdym razie na podstawie strategii organizacji zrekonstruować wpisany w nią model interesującej nas infrastruktury. Z drugiej strony – opisywane tutaj działania umożliwiają poznanie walorów respektowanych. Im te dwie płaszczyzny: deklarowana i respektowana – bardziej są od siebie oddalone, tym ryzyko niepowodzenia realizacji danej strategii – jest większe.
W praktyce zdecydowanej większości organizacji płaszczyzny te nie są w ogóle rozróżniane. Infrastruktura intelektualno – mentalna nie jest przedmiotem rutynowych kontroli, analiz, audytów czy kontrolingu. Taki stan rzeczy wynika bardziej z pewnej tradycji intelektualnej oraz administrowania, niż samej złożoności przedmiotu. Potwierdzają to rezultaty identyfikacji syndromów barier mentalnych przeprowadzane zarówno w środowisku pracowniczym, jaki kadry zarządzającej.
Świadomość rozbieżności między tym, co się mówi, a co się w organizacji robi- jak to określane bywa w potoczności – jest stosunkowo powszechna. Powszechny jest również problem z nazwaniem tego stanu rzeczy. Głównie chodzi tutaj o decyzje, które w odczuciu beneficjentów pozostają w sprzeczności z tymi, jakie być powinny. Niezadowolenie, dyskomfort, podejrzliwość, a w końcu bierność i brak zaangażowania w pracę organizacji – są stanami rzeczy wywoływanymi brakiem kanałów komunikacyjnych, zdolnych rozbieżności te wyartykułować i ująć w ramy standaryzowanych zachowań. Zarówno w skali makrospołecznej, jak i organizacji – brak wspomnianych kanałów niszczy infrastrukturę intelektualno – mentalną. Takie oznaki jak bierność, niechęć do zmian czy atomizacja zespołów – mogą powstawać jako konsekwencje wskazanego braku.
W polskich realiach społecznych, ale także społeczno – gospodarczych szczególnie niebezpieczne – dla procesu wdrażania SE2020 jest zjawisko atomizacji. Wskazuje na nie Diagnoza społeczna[12] z 2005 roku uwypuklając brak umiejętności współdziałania – jako jedną ze znamiennych cech społeczeństwa polskiego. Waga atomizacji, jako negatywnego zjawiska w polskich organizacjach -wynika z projektowej formuły zmian, jako standardu myślenia i działania przyjętego w UE. Warunkiem koniecznym efektywnej pracy zespołu projektowego jest umiejętność współpracy. Atomizacja warunek ten blokuje.
W jakim stopniu atomizacja wyznacza specyfikę infrastruktury intelektualno – mentalnej współczesnych organizacji w Polsce?
Zwrócimy tutaj uwagę na jeden z kilkudziesięciu syndromów barier mentalnych, którego obecność w organizacji skutkuje atomizacją zespołu: SYNDROM PLEMIENNOŚCI. Co znamionuje istotną obecności tego syndromu w organizacji? Przede wszystkim bierność. Nawet jeśli trafisz do takiej organizacji z fantastycznym pomysłem, korzystnym dla organizacji – jako całości oraz indywidualnie, dla poszczególnych pracowników – to zespół będzie sprawiał wrażenie zawodowo wypalonego, wygaszonego, niechętnego do jakichkolwiek zmian. Prywatnie – pojawią się pozytywne opinie, ale publicznie – absolutnie nie. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być bardzo wiele, ale jedną z częściej występujących w polskich realiach – jest syndrom plemienności. W takim miejscu są dwie grupy: swoi i obcy. Swoi oceniani są zawsze dobrze. Obcy – zawsze źle. Swoi nie mają żadnej motywacji do zmian, gdyż i tak oceniani będą dobrze. Natomiast obcy – bez względu na to co zrobią – zawsze oceniani są źle, a więc nie mają najmniejszego powodu do tego, by wykazywać się nadmierna aktywnością. Tym bardziej, że omawiany syndrom pojawia się zazwyczaj w towarzystwie innego: SYNDROMU CZAROWNICY, który w sytuacji niepowodzenia koncentruje całą uwagę organizacji nie na ustaleniu przyczyn lecz na wyszukaniu winnego i potraktowaniu go zgodnie z rytuałem palenia czarownicy. Te dwa syndromy wzajemnie się napędzają.
Syndrom Plemienności nie przejawia się w tym, że zatrudniani są znajomi czy rodzina pracodawcy lecz w sposobie oceny rezultatów pracy. Respektowanie tego syndromu przejawia się w respektowaniu określonego systemu wartości, pewnej wiedzy, a także relacji miedzy wartościami i wiedzą. System wartości charakteryzuje się usytuowaniem „swoich” jako wartości najwyższej oraz odległym umieszczeniem „obcych”, jako wartości najmniej preferowanej. Tak więc na szczycie piramidy wartości usytuowane jest „dobro swoich”. Zależnie od charakteru organizacji, źródeł jej finansowania, zasad wedle których jest weryfikowana, jako przydatna – inne wartości zajmują mniej czy bardziej preferowane miejsce. Wszystkie jednak będą posiadały pewne cechy – wspólne.
Uznaniowość – jako zasada oceny pracownika, brak transparentności zarówno decyzyjnej, jak i reguł komunikacji, relacji międzyludzkich, relacji w obszarze kapitału ludzkiego. Piramida wartości przedstawiona na Rys. 5. stanowi rekonstrukcję systemu wartości respektowanego w organizacji, gdzie syndrom plemienności jest tendencją. Oznacza to, że rezultaty respektowania tej piramidy plemienności mają przewagę nad rezultatami respektowania takich wartości, jak np. merytoryczność czy dobro klienta. O tym, która z wartości jest deklarowana tylko, a która respektowana w praktyce – w procesach decyzyjnych – przesadzają konkretne produkty. Takim produktem jest w organizacji każda decyzja.
Z psychologicznego czy socjologicznego punktu widzenia – interesująca nas decyzja może ujawniać inny kontekst oraz sugerować inne przesłanki. Ostatecznie jednak dotarcie do wartości respektowanych oraz rekonstrukcja systemu wartości powinny potwierdzać ten sam porządek. W grę wchodzić mogą jedynie odmienne ich nazewnictwo.
Jeśli przekształcić naszą piramidę wartości w piramidę wiedzy, to mogłaby ona wyglądać – jak na Rys. 6. Zabieg tego typu pozwala odpowiedzieć na pytanie o wiedzę przyjmowaną, zazwyczaj milcząco, przez organizację.
Porównanie piramidy wartości deklarowanych – z respektowanymi oraz wiedzy koniecznej do realizacji wartości deklarowanych, z wiedzą akceptowaną i wykorzystywaną w praktyce – jest punktem wyjścia do analiz problemowych infrastruktury intelektualnej organizacji. Analizy tego typu odpowiadają na pytania o rzeczywistą efektywność szkoleń, adekwatność ścieżek kariery zawodowej do realnych potrzeb praktyki organizacji itp. Natomiast z punktu widzenia interesujących nas tutaj uwarunkowań SE2020 parametryzacja infrastruktury intelektualno – mentalnej jest punktem wyjścia do poszukiwania rozwiązań modelowych, resortowych itd.
Teza, stwierdzająca zależność między infrastrukturą intelektualno- mentalną, a skutecznością wdrożeń wiedzy przejmowanej z jednej organizacji – do zastosowań w innej – zdaje się być, na pierwszy rzut oka – pozbawiona uzasadnienia przyczynowo- skutkowego. Związek ów łatwiej unaocznić w drodze analizy metodologicznej wiedzy przyjmowanej do wdrożenia. Z reguły posiada ona charakter implikacji – z opisanym poprzednikiem (opis działań) oraz następnikiem (opis rezultatów). Formuła: jeżeli podejmiesz takie to, a takie działania, to uzyskasz taki to, a taki rezultat – jest najprostszym zapisem formuły dzielenia się wiedzą, podpowiadającej skuteczne sposoby rozwiązywania problemu. Sedno rozwiązania zdaje się tkwić – na pierwszy rzut oka -tylko w opisie działania. W rzeczy samej – brak takiego opisu lub jego zbyt wielka ogólnikowość stanowią poważne ograniczenie zastosowań wiedzy w praktyce. I na ten element- rutynowo- zwraca się uwagę. Pomijany jest natomiast inny, równie ważny, gdyż decydujący o powodzeniu wdrożenia: pomija się opis warunków działania. To bowiem, co jest zazwyczaj przemilczane, to właśnie dookreślenie warunków działania, w jakich dana wiedza potwierdziła swoją przydatność.
Odnieśmy ten problem do wiedzy metodycznej, z dziedziny pedagogiki. Przykładowo: dysponuje opisem metody aktywizacji uczniów na lekcji języka polskiego. Opis jest bardzo dokładny – to konspekt lekcji wraz z opisem rezultatów. Zapoznaliśmy się z materiałem, stosujemy u siebie, w naszym zespole i co się okazuje? Nie zadziałało. Odrzucamy ten sposób aktywizacji, jako nieskuteczny.
Rutynowe działanie. Czego w nim brakuje?
Identyfikacji warunków działania, w jakich podjęto opisane czynności, które właśnie odniosły skutek -w tych warunkach. To po pierwsze. A po wtóre – identyfikacji własnych warunków działania. Ta sama metoda działania, zastosowana w zupełnie innych zespołach, może skutkować odmiennymi rezultatami. Liczebność zespołu, ale przede wszystkim te elementy, o których rozmawialiśmy dotychczas: system wartości, wiedzy – słowem specyfika intelektualno – mentalna -decyduje o zakresie stosowalności każdej wiedzy, która dotyczy zespołów ludzkich.
W przyjętej przez nas perspektywie badawczej dominujące znaczenie przypisujemy infrastrukturze intelektualno – mentalnej. Wskazane dotychczas uwarunkowania mentalne w postaci syndromów barier mentalnych oraz uwarunkowania paradygmatami myślenia – zilustrowane przykładem finansizmu – potwierdzają zasadność takiego podejścia, zarówno heurystyczną, jak i praktyczną. Dominacja nauk ekonomicznych, w interpretacjach współczesnych organizacji, limituje zapotrzebowanie rynku na konsulting czy szerzej – refleksyjność – pochodzącą z innych obszarów, jak tylko ekonomicznych, czy finansowych.
Wspomniane ograniczenia interpretacyjne mają wpływ na obraz uwarunkowań organizacji rozpoznawany w literaturze przedmiotu oraz w praktyce doradczej. Przyjąć można – jako pewną prawidłowość w reakcjach organizacji, iż przyczyn negatywnych zjawisk doszukiwać się będą w warstwie ekonomicznej, nawet jeśli wskazana przyczyna jest ewidentnie skutkiem zjawisk intelektualno – mentalnych. Jest to zapewne odmiana redukcjonizmu ekonomicznego, zauważalnego nawet w obszarach tematycznie tak nam bliskich, jak zarządzanie wiedzą, gdzie problematyka uwarunkowań intelektualno – mentalnych odgrywa marginalną rolę.
Pozostajemy tutaj w przekonaniu, że efektywność organizacji wyznaczana jest w głównej mierze procesami decyzyjności. Charakter decyzyjności określają procesy komunikacji wiedzy. I tak pytanie o efektywność organizacji nabiera charakteru metodologicznego. Zasadne jest więc pytanie o charakter przekonań wyznaczających działania organizacji, na co zwróciliśmy uwagę we wstępnej części naszych rozważań. Tak więc humanistyka zintegrowana jest platformą refleksyjności umożliwiającą badania porównawcze organizacji różnych sektorów, branż, alokacji kulturowych itd. W kontekście przekonań będziemy też szukali uwarunkowań organizacji.
Zaznaczyliśmy już wcześniej, że uwarunkowania strategii określają nasz model, jako organizację inteligentną, nastawioną na rozwiązywanie problemów. Zasadne jest więc pytanie o sposób porządkowania wiedzy, o komunikację wiedzy w organizacji realizującej SE2020. Co w praktyce oznacza dla organizacji wymóg dysponowania wiedzą gotową do rozwiązywania problemów? Wymieńmy przykładowe uwarunkowania:
Są to praktycznie całe bloki wymogów, które rozpisać można na długie listy zadań cząstkowych. Czy jednak jest wspólny dla nich mianownik? Jakaś oś problemowa, tematyczna – porządkująca całość?
Wyznaczenie poszukiwanego porządku wymaga dookreślenia, iż obszar naszych poszukiwań limitowany jest wartościami zgodnymi z SE2020 – takimi, jak np. innowacyjność, włączenie społeczne, działania ponad sektorowe, interdyscyplinarne czyli umożliwiające funkcjonowanie organizacji w harmonii społecznej i środowiskowej.
W naszym przekonaniu taką osią jest problemowa relewancja wiedzy, co w potocznym ujęciu oznacza porządkowanie wiedzy ze względu na jej istotę ukierunkowaną rozwiązywaniem problemów. Ścieżek realizacji tak określonej dyrektywy metodologicznej może być wiele. Wskażemy tutaj jedną z możliwych.
Walory proponowanego rozwiązania dostrzegamy w respektowaniu zasad, które przyjęliśmy jako obowiązujące. Do najważniejszych należą takie cechy rozwiązań, jak:
Mapowanie i kwantowanie to dwa filary proponowanego rozwiązania – osadzone dobrze w naturalnych odruchach człowieka: odwoływaniu się do rysowania problemu w sytuacji, gdy komunikacja słowna nie jest wystarczająca oraz podkreślania tych fragmentów treści, które uważamy za najistotniejsze w naszej lekturze sprowokowanej pytaniem o przyczyny i sposoby rozwiązania. Mapowanie, jako odruch – zostało usankcjonowane komunikacyjnie w formule tzw. mapowania myśli. Idea ta wiąże się z nazwiskiem Tony Buzana[13]. Wsparcie aplikacyjne, w postaci elektronicznych rozwiązań wprowadziło mapowanie do trwałego elementu kultury współczesnej organizacji, a różne formy wizualizacji problemów wzbogacają ich komunikacyjne możliwości.
Zwyczaj zaznaczania, wyróżniania – w różny sposób -istotnych treści, ma podobnie, jak rysowanie treści – swoją długą i powszechną tradycję. Od tzw. fiszek, po koloryzujące flamastry, barwne karteczki – wszystko po to, aby wyróżnić treści najważniejsze, istotne ze względu na interesujący nas problem, posiadające wagę dla sprawy.
Czy te dwa, najbardziej popularne sposoby pracy nad treścią, wyznaczone potrzebą identyfikacji i rozwiązania problemu można ze sobą połączyć? Nasze rozwiązanie zmierza w tym właśnie kierunku. Zanim jednak przejdziemy do niego – kilka słów wyjaśnienia na temat fiszek oraz tego sposobu zapisywania treści.
Fiszki stosowali od dawna humaniści. Była to technika notowania treści umożliwiająca wielokrotne wykorzystywanie tego samego cytatu w różnych celach. Wybrany fragment książki czy artykułu zapisywało się na kartce papieru. Dodatkowo ważna była informacja o źródle: autor, tytuł, rok wydania, strona. I te informacje zapisywano atramentem. Kiedy weszły już maszyny do pisania, ten fragment był drukowany. Pozostawiano jednak na tej fiszce wolne miejsca. Zapisywano je ołówkiem. W momencie powstawania fiszki najważniejsze były asocjacje, skojarzenia autora fiszki z problemem, który był sprawca skojarzenia akurat tego fragmentu tekstu i jego wyboru. Zazwyczaj te właśnie skojarzenia składały się na rozwiązania.
Fiszka miała jednak służyć w przyszłości innym celom i nowym skojarzeniom. W miejsce starej asocjacji można było dopisać nowe, a jeśli z tej samej fiszki korzystał ktoś inny, to powstawały uwagi do asocjacji. Kumulowało się doświadczenie intelektualne -uporządkowane problemowo. Jeśli fiszek było dużo, a poziom ich wagi – dla zrozumienia czy rozwiązania problemu – różny, to fiszki te układało się w porządku relewancji, istotności dla problemu.
W dobie internetu i elektronicznych narzędzi zarządzania treściami – możliwości wykorzystania idei fiszki wzrosły bardziej, niż w czasach przejścia od ręcznego pisania do wynalazku Gutenberga. Fiszka elektroniczna zyskała też nową funkcjonalność. W jej masowej ekspansji przeszkadzają natomiast bardziej względy kompetencyjne i mentalne niż techniczne – akie, jak :
Słowem – dla rekonstrukcji obrazu uwarunkowań realizacji SE2020 ważna jest konstatacja, że za radykalnym wzrostem potencjału technologicznego nie nadążają kompetencje komunikacyjne oraz zasady decyzyjności. W praktyce organizacji powszechniejsze są więc rozwiązania administracyjne problemów komunikacyjnych czy decyzyjności, niż rozwiązania metodologiczne.
Uwarunkowań takiego stanu rzeczy poszukiwać można zarówno w rozpoznawanych modelach organizacji, jak i wspierających je ścieżkach kreowania kompetencji pracowniczych. Profil edukacji – kojarzony z organizacją – jest głównie ekonomiczny oraz informatyczny. Rozumienie rozwiązania problemu ma w kontekście tego profilu –charakter nie metodologiczny lecz ekonomiczno – informatyczny: powołuje się organizację i wyposaża w infrastrukturę informatyczną. I tak- jeśli zjawiskiem jest korupcja, to powołuje się urząd do walki z korupcją. Społeczną rangę rozwiązania określa nie poziom merytoryczności „wsadu” rozwiązania, ale ranga urzędnicza. Najwyższy poziom zapewnia – w tym sposobie myślenia – ranga ministra. Efektywniej byłoby tworzyć infrastrukturę informacyjną, komunikacyjną, najlepiej międzysektorową nastawioną na identyfikację uwarunkowań w zakresie infrastruktury informacyjno – mentalnej, ale ta wymagałaby odmiennych, gdyż metodologicznych kompetencji, a przede wszystkim innego sposobu myślenia.
Powyższa konstatacja jest logiczna, ale rozpoznana i respektowana może być tylko w kulturze organizacji wyposażonej w kompetencje metodologiczne, w znawstwo zagadnień komunikacji wiedzy i swobodne poruszanie się w nim. Grupą najbardziej predystynowaną, najbliższą kompetencyjnie tym kwalifikacjom są humaniści. W każdym razie profil studiów humanistycznych możliwy jest do takiego ukierunkowania, aby absolwenci zdolni byli do profesjonalnego włączenia się w proces identyfikacji i rozwiazywania problemów poprzez analizę uwarunkowań intelektualno – mentalnych organizacji[14]. Taka właściwość znamienna jest dla organizacji inteligentnych, gdzie wdrożenia strategii Europa 2020 mają szanse optymalnej formuły realizacyjnej. Jest to bowiem organizacja oparta na standaryzowanym dzieleniu się wiedzą, gdzie doświadczenia przekładane są standardy. Mamy tutaj na myśli zachowania tak uniwersalne, jak np. w wojsku, gdzie śmierć dowódcy uruchamia „z automatu” przejęcie dowodzenia przez najstarszego rangą i proces dowodzenia na polu walki nie ma przerw czy luk kadrowych.
Wspomniany sposób myślenia – poszukujący rozwiązań problemów – w tym ważkich problemów społecznych, w uwarunkowaniach infrastruktury intelektualno – mentalnej, traktować można jako orientację metodologiczną znamionującą społeczeństwo informacyjne. Jeśli dla tego typu społeczeństwa – wyróżnikiem wśród masowych produktów finalnych organizacji – jest wiedza, to pytania metodologiczne uzyskują – teoretycznie, rangę sytuującą je nad pytaniami technologicznymi czy ekonomicznymi (jeśli można w jednej kategorii pytań usytuować finansowe, organizacyjne, zarządcze – z poziomu mikro i makro, równolegle). Teoretycznie sytuacja taka jest możliwa, ale pytanie o wiedzę, może być usytuowane inaczej:
Oba pytania – postawione są w kontekście postrzegającym wiedzę, jako czynnik krytyczny efektywności, ale odpowiedziom towarzyszą odmienne paradygmaty myślenia i odpowiadające im metodyki. To samo – fundamentalne w refleksyjności menedżerskiej pytanie: o korzyści – uzyskuje diametralnie różne konotacje aksjologiczne i odmienne odpowiedzi – w kontekstach wskazanych tu uwarunkowań infrastrukturalnych. /por. Rys. 7./Ową różnorodność można już na wstępie zredukować do uwarunkowań ekonomiczno – informatycznych. Tak postępuje się zazwyczaj w obszarach kultury zdominowanej technologicznie, finansowo- technologicznie czy finansowo. To tutaj korzyści utożsamiane są z zyskiem. Często redukowane do niego. Wiedza też staje się wartością. Jako zasób. Jest to wyniesienie, które samej wiedzy bardziej grozi restrykcjami zarządczymi niż swobodą rozwoju. Chyba, że za taki model uznamy prawidłowości zauważalne w rozwoju przemysłu farmaceutycznego i farmacji, jako wiedzy uznanej za wartościowy zasób.
Tak więc uwikłanie rozwiązania problemów społecznych sposobem myślenia o wiedzy jest konsekwencją usytuowania jej w kategoriach PRZEKONAŃ lub ZASOBÓW. Wiedza jako zasób– rozpoznawana w dziedzinie „zarządzania wiedzą” – intepretowana jest w kategoriach infrastruktury technologicznej lub infrastruktury biznesowo – organizacyjnej. Wiedza jako przekonania – rozpoznawana w dziedzinie „komunikacji wiedzy” interpretowana jest w kategoriach infrastruktury intelektualno – mentalnej. To właśnie tutaj problemowa relewancja wiedzy okazuje się optymalnym sposobem porządkowania treści koniecznych dla rozwiązywania problemów.
Preferowanie takiego modelu nie może ograniczać się do jednego tylko rodzaju organizacji – np. tylko przedsiębiorczości albo tylko administracji czy NGO. Wdrożenie strategii Europa 2020 jest przedsięwzięciem organizacyjnym, ale także poznawczym. Odpowiedź na pytanie o optymalnych kształt organizacji wdrażającej skutkuje w ostatnim ogniwie rozwiązaniami organizacyjnymi, ale logicznie wcześniejsze są rozstrzygnięcia poznawcze – dotyczące ich epistemologicznych uwarunkowań.
Literatura
Bonecki M. [2011/01] Interpretacja humanistyczna a teoretyczna rekonstrukcja kultury. F i l o – S o f i j a Nr 12 , s. 189-211
Boruszewski J.,[2012] Jakość i wiarygodność informacji w infobrokerstwie. Lingua ac Communitas Vol. 22 s. 241-250
Europa 2020. [2013]Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu. Bruksela, 3.3.2010 KOM(2010) 2020 . [online] 2013-05-05 1016 http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2010:2020:FIN:PL:PDF]
Kamińska M.H. [2007/08], Infobrokerstwo w Polsce, „Transformacje” nr 1-4(51-55),
1-2(56- 57), s. 374-399
Kordel P., Kornecki J., Kowalczyk A., Krawczyk K., Pylak K., Wiktorowicz J. [2010] Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników. PARP Warszawa
Pałubicka A.[ [2011/01] Opozycja dwóch postaw wobec świata a koncepcja kultury Jerzego Kmity. Filo –Sofija Nr 12 s. 145-158
Stankiewicz D.[2010] Rola typologii zewnętrznych w kształtowaniu trzeciej kultury /w:/ „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” T. XI, Z 2 Łódź, 2010
Sułkowski Ł.[2005] Epistemologia w naukach o zarządzaniu. PWE Warszawa
Wojewódzki T.[2007] Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji./w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. red. Lech W. Zacher. Warszawa
Wojewódzki T. [2011/01] Uwagi na kanwie sposobu myślenia. F i l o – S o f i j a Nr 12 s.334 -356
[1] por.: Europa2020( 2013). s.5
[2] Na realny kształt organizacji wpływ ma model rozpoznawany w naukach o zarządzaniu, które – jak to słusznie zauważa Ł. Sułkowski (2005) – tworzą i podtrzymują „organizacyjny światopogląd” intepretujący efektywność organizacji ze wzmocnieniem władzy ekspertów i technokratów. Jest to model organizacji, w którym nie rozpoznaje się infrastruktury intelektualno – mentalnej, jako istotnego uwarunkowania efektywności organizacji.
[3] T. Wojewódzki, Finansizm – najpopularniejszy paradygmat myślenia. [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://infobrokerstwo.pl/finansizm-najpopularnijeszy-paradygmat-myslenia/]
[4] Pojęcia „infrastruktura kulturowo – mentalna” używa J. Szomburg – por. tegoż autora, Uwolnić energie Polaków [dostęp 11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://bpnt.bialystok.pl/storage/m/files/uwolnic-energie-polakow.pdf
[5] Pojęcie „organizacja inteligentna” obarczone jest wieloznacznością, wyrażającą się w przypisywaniu mu różnych znaczeń – w czym nie odróżnia się od wielu innych – ze słownictwa charakterystyk współczesnej organizacji , ale ponadto uwikłane jest w konotacje wartościujące. W szczególności oznacza to utożsamianie organizacji inteligentnej z cechą inteligencji osób w niej zatrudnionych. W naszym rozumieniu tego terminu – nie ma on konotacji wartościujących ani bezpośrednich odniesień do cech osób w niej zatrudnionych, a jedynie do reakcji organizacji na zmiany w środowisku jej działania.
[6] Wojewódzki T., Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji./w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. red. Lech W. Zacher. Warszawa 2007
[7] Odwołuję się tutaj do przemyśleń Witolda Marciszewskiego rozumienia organizacji inteligentnej [online] http://www.calculemus.org/SzkiceMet/6-aksjolog.pdf cyt.2013-05-05 1035; Zbieżne dla odmiany;” na użytek badania przyjęto, że organizacja inteligentna to taka, w której realizowane są następujące działania:
[8] Przemyślenia zawarte w niniejszym szkicu nawiązują do wybranych rozwiązań i sugestii autorstwa J.Kmity oraz intelektualnych kontynuatorów idei humanistyki zintegrowanej, szczególnie A. Pałubickiej i M. Boneckiego
[9] Kmita J. Późny wnuk filozofii. Wprowadzenie do kulturoznawstwa. Bogucki Wydawnictwo Naukowe 2007. Poznań s.11.
[10] Por.:” Z punktu widzenia nauk o zarządzaniu kultura bywa definiowana jako: „niepisane, postrzegane często zasady, które wypełniają lukę między tym co formalnie obowiązujące, a tym co się faktycznie dzieje” /…/Autorzy, R. Deshapande i R. Parasurman podkreślają różnicę pomiędzy formalną stroną funkcjonowania organizacji (wartości deklarowane) a jej nieformalnym charakterem (wartości przestrzegane). Dostrzeżenie tej różnicy stanowi istotny przyczynek do dyskusji na temat inicjowania procesu planowej, ewolucyjnej zmiany kultury w organizacji, pozwala na uchwycenie luki kulturowej.” D.Stankiewicz, Rola typologii zewnętrznych w kształtowaniu trzeciej kultury /w:/ „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” T. XI, Z 2 Łódź, 2010 ISSN 1733-2486. W naszym nazewnictwie mówmy o wartościach respektowanych.
[11] Zwróćmy uwagę na to, że wskazane priorytety omawiany nie z perspektywy ich ekonomicznych uwarunkowań, ale w kategoriach ładu aksjologicznego. Z tej perspektywy istotna jest sama konstrukcja systemy wartości, a więc pewne uwarunkowania o charakterze bardziej synkratycznym, niż ich ekonomiczne odniesienia. Stąd zwracamy uwagę na spójność, wewnętrzną niesprzeczność celów /wartości/ itd. Natomiast istota pojęcia zrównoważonego rozwoju na wiele mono dyscyplinarnych odniesień, w tym także ekonomicznych. Nie wchodzimy tutaj w ich merytoryczną istotę podkreślając pewne meta założenia samej strategii SE20 wśród których idea zrównoważonego rozwoju ma swoje odpowiedniki w ładzie organizacji. Harmonia: przemysł – środowisko naturalne, kompetencje twarde – kompetencje miękkie, cele strategiczne – cele operacyjne jest sposobem myślenia o rozwoju i jego uwarunkowaniach.
[12] Por. Diagnoza społeczna 2005. [online http://www.diagnoza.com/pliki/raporty/Diagnoza_raport_2005.pdf 2013-05-05 1109 s.13]
[13] T.Buzan, Inventor of Mind Mapping – Brain Expert – Best-Selling Author – Renowned Speaker – Government Consultant [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://thinkbuzan.com/training/consultancy-and-speakers/tony-buzan/#
[14] Jak wynika z raportu Banku Światowego „Skills, not Just Diplomas” w obecnych czasach wzrosło zapotrzebowanie na umiejętności komunikacyjne i poznawcze. Jest to ten typ kompetencji, które są niezbędne, przydatne przy wykonywaniu nierutynowych zadań. – por.: World Bank EU10 regular economic report : main report – securing recovery amid headwinds : focus note – skills, not just diplomas [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://documents.worldbank.org/curated/en/2011/11/16240695/world-bank-eu10-regular-economic-report-main-report-securing-recovery-amid-headwinds-focus-note-skills-not-just-diplomas
Nasza teza o kierunkach humanistycznych jako predestynowanych do udzielenia edukacyjnie adekwatnej odpowiedzi na taki typ zapotrzebowania formułowana jest warunkowo. Mamy tutaj na myśli wdrożenie mieszczące się w formule programu humanistyki zintegrowanej. Jedną z możliwych platform wdrożeniowych takiego programu jest MSE™ ale nie jest to bez wątpienia formuła jedyna, która zapewni rozwój kompetencji humanistycznych, gwarantujących samodzielność myślenia, sprawność komunikacyjną, kreatywność – z jednej strony, a z drugiej umiejętność pracy w uwarunkowaniach kultury projektowej – por. T. Wojewódzki, Kompetencje uniwersalne czyli jakie? [dostęp:11 marca 2014] Dostępny w World Wide Web http://infobrokerstwo.pl/kompetencje-uniwersalne-czyli-jakie/
The communication of knowledge is a process which, in modern organisations, has acquired the status of a critical factor for efficiency. This kind of relation can be recognised in the determinants of intellectual and mental infrastructure, but is not to be found within the scope of interest of routine monitoring, audits or even controlling. This publication indicates methodological instrumentation based on the Explorer Syndromic Method, which facilitates swift transition between the levels of intellectual and mental determinants within an organisation. The results, if the suggested approach is employed, might include syndroms of mental barriers and mental paradigms, seen as formulas in which certain ways of thinking manifest themselves and exert an impact on an organisation’s real practice. Conflicts with ways of thinking arising in the area concerned lead to a loss in the organisation’s momentum, to the atomisation of the team and to an efficiency lower than the calculations of the human potential. This publication points to the issue of relevance of knowledge as an effective solution to communication problems and recommends a quantifying path as an optimal formula for the issue relevance of knowledge. Knowledge quantification calls for humanistic competences on the part of employees: librarianship, methodological, philological – or more broadly speaking – humanistic, skills. The path of knowledge quantification brings humanistic competences closer to the real needs of business, service or administration practice and as such blends into a programme of humanities oriented towards the fulfillment of the practical needs of modern organisations.
Polska się zmienia. Ale żadna zmiana na lepsze nie jest dana raz na zawsze. Nie ma bowiem zmian neutralnych, które dla jednych są normalnością, a dla innych nie powodują np. straty kasy. Dlatego codziennie jesteśmy świadkami walki o to, co pozostanie nadal normalne i oczywiste… Także w turystce.
Trudno wyobrazić sobie w 2014 roku negocjacje w hotelu, z recepcjonistą, na temat tego czy będzie pościel w hotelowym łóżku czy nie. Nie mówimy o tym co na wschodzie. Mówimy o Polsce. Trudno to sobie wyobrazić niezależnie od ilości gwiazdek, jakie ma hotel.
Nie widuje się też ostatnio (od dobrych 40 lat) ludzi podróżujących po hotelach, z własnymi materacami, siennikami itd. Nie za bardzo wiadomo jak to się stało, ale w polskiej tradycji usług hotelowych usankcjonowana została norma: materac jest nieodłącznym elementem hotelowego łóżka. I jest tak w realu. Niezależnie od dobrej czy złej woli recepcjonisty.
Warto zauważyć, że rola recepcjonisty w polskiej tradycji usług hotelowych spadła z funkcji negocjatora jakości usługi, do wykonawcy umowy hotelowej, wpisanej w gwiazdki hotelu i jego ofertę. O tym, że jest właśnie tak można przekonać się po kilku telefonach do polskich hoteli, z kategorycznym żądaniem potwierdzenia na piśmie, iż łózko będzie miało materac i czystą pościel. Tego typu potwierdzenie, aczkolwiek możliwe do zrealizowania, ma jedną wadę w polskich uwarunkowaniach kulturowych: nie mieści się w kategoriach zdrowego rozsądku. A zdrowy rozsądek to są te przekonania, o oczywistości których nikt zdrowy psychicznie – w danej grupie kulturowej nie wątpi. Anglicy mają tych przekonań znacznie więcej od nas, a Rosjanie zdecydowanie mniej. Ale każda grupa kulturowa ma taką ostoję sensu, poza którą wszystko jest już bardziej wieloznaczne, wątpliwe, trudne, a nawet niemożliwe. I to jest właśnie zdrowy rozsądek.
Fakt, że nie podróżujemy po Polsce, jako goście hotelowi – z własną pościelą, jaśkami, kołderkami itd. wynika z oczywistości wpisanej w polskie kanony zdrowego rozsądku. I to nas odróżnia od nacji kłębiących się z tobołami – po różnych obszarach naszego globu.
Zawartość oczywistych prawd, których nikomu nie trzeba tłumaczyć i które wszyscy bezwzględnie respektują – wyznacza poziom przewidywalności życia, a tym samym – jego jakości. Łamanie umówionych zasad, bez względu na to czego one dotyczą – jest prostą ścieżką do udręki egzystencjalnej, gdzie finalnym rezultatem jest totalny brak zaufania do innych uczestników procesów, w których uczestniczysz. Dotyczy to kwestii nawet tak podstawowych, jak manewr samochodu zgodny lub sprzeczny z ustalonymi zasadami poruszania się po drogach publicznych.
Bezwzględne respektowanie pewnych sposobów zachowania – przez dominującą w danej kulturze grupę – wyznacza granice komfortu egzystencji wszystkich członków tej grupy. Jeden idiota wpychający się autem w publicznym ruchu drogowym – „na trzeciego” – jeśli nie zostanie bezwzględnie z tej grupy wyeliminowany, jako potencjalny użytkownik – jest w stanie upowszechnić swój sposób zachowania i wyeliminować pewne przekonania z obszaru zdrowego rozsądku. Oczywiście wspomniana eliminacja dotyczy pozbawienia wolności, gdyż samo odebranie prawa jazdy w przypadku osób nierespektujących norm społecznych – jest działaniem pozbawionym racjonalności.
Obszar, o którym teraz mowa jest kluczowy dla jakości życia dużych grup społecznych. Nawet całych narodów. Tutaj mieszczą się sporadyczne zachowania jednostek, które powinny być identyfikowane przez sądy, jako szczególnie niebezpieczne społecznie.
Powróćmy teraz do branży turystycznej, by odszukać w niej jeden jeszcze kanon zdrowego rozsądku, czyli przekonanie powszechnie w Polsce akceptowane. Trudne znaleźć bardziej oczywiste, niż to, że powinieneś zostać zakwaterowany w hotelu, który zarezerwowałeś i dodatkowo jeszcze za ten hotel zapłaciłeś. Krótko mówiąc, jeśli przejeżdżasz do hotelu, który wcześniej wybrałeś i zapłaciłeś, a nie ma żadnego kataklizmu, hotel stoi, tam gdzie powinien, to miejsce musi czekać na Ciebie. Oczywiście, czasami trzeba poczekać nawet kilka godzin, ale wiesz, że to miejsce jest. Jeśli jednak recepcjonista oznajmia Ci stanowczo, że w tym hotelu miejsca dla Ciebie nie ma, ale jest w innym, to jest tak, jakby w łóżku nie było materaca, a recepcjonista negocjował warunki użyczenia Ci pościeli.
Jeśli ktoś inaczej rozumie tę sytuację, to znaczy, że postanowił grzebać w podstawach naszego wspólnego dobra, jakim jest wspomniany wcześniej zdrowy rozsądek i zastępować go czymś innym. Czymś znanym już z historii, jak podróżnicy objuczeni materacami, kołderkami, poduszkami, taszczący to na własnym grzbiecie. Nie dlatego, że tak jest prościej dla podróżnika, ale finansowo bardziej obiecująco dla właściciela hotelu. Tutaj znów recepcjonista urasta do ragi negocjatora. Pana i władcy. A podróżnik – niezależnie od tego, co wcześniej wykupił i ile zapłacił – „suwerennie” przystaję na warunki recepcjonisty.
Poniżej zamieszczam tekst utrzymany formie eseju czy felietonu, ale fakty są twarde. Zwróćcie Państwo uwagę na role recepcjonisty oraz interpretację Itaki. Powstaje pytanie o udział tej firmy w niszczeniu kanonów zdrowego rozsądku w turystyce. Polskich kanonów.
Czytaj dalej „Zamach na oczywisty standard polskiej turystyki: ITAKA w natarciu!”
Wyrażana potocznie potrzeba społeczna, żeby było „mądrzej i sprawiedliwiej” znajduje swoje odpowiedniki w refleksyjności pozornie bardzo odległej od praktyki i codzienności. Przykładem takiej odpowiedzi może być Metodyka Decyzyjności Merytorycznej.
Problem MDM jest natury praktycznej, gdyż chodzi tutaj o zmianę powszechnej praktyki podejmowania decyzji, głównie społeczno – gospodarczych, administracyjnych. Zmiany przełomowej, gdyż polegającej na przejściu od koncentrowania się głównie na formalnej poprawności decyzji (zgodności z prawem), na ocenę merytorycznej zawartości treści decyzji czyli koncentrowaniu się głównie na jej zgodności ze stanem wiedzy – w danej dziedzinie problemowej. Taki przełom wymaga reorientacji myślenia o zarządzaniu i jego organizacji, zmiany myślenia o zawartości kompetencji zespołów projektowych oraz menedżerów. Fundamentalnego znaczenia nabiera w takich uwarunkowaniach procesów decyzyjnych jakość wiedzy oraz poziom kultury infobrokerskiej (kompetencji infobrokera systemowego, odpowiedzialnego za procesy technologii wiedzy).
MDM prezentujemy fragmentami. Dzisiaj z obszaru ŹRÓDŁA – mowa o udziale Information Literacy w koncepcji MDM™.
Many problems of contemporary organizations originate in the area of axiology. In management practice, however, the problem of values is often reduced to stimulus-motivation of behavior and does not exceed the paradigm of socio-technical effectiveness. This is why strictly axiological problems are not identified and recognized as axiological but are often referred to in terms of their technical or economic consequences. In result, management practice deals rather with effects than actual causes of experienced problems. From the point of view of methodology of decision-making such state-of-affairs requires intervention. There are at least two ways to recommend changes with respect to such situation. Frist one, direct way, involves promoting axiological reflection among managers. Second one, the indirect, seeks to stimulate axiological consciousness through management consulting products that are built on essential axiological theory. The following paper focuses on the second of above-mentioned ways and discusses particular consulting product called MSE™. On the one hand, the cognitive benefits of application of the MSE™ consist in implementation and validation of theory of integrated humanities in organizational context. Practical benefits, on the other hand, rely on opportunities emerging from MSE™ that allow for diagnosis of intellectual-mental infrastructure of contemporary organizations and changes recommendation resulting therefrom.
Czytaj dalej „Problems of contemporary organizations originate in the area of axiology”
Many problems of contemporary organizations originate in the area of axiology. In management practice, however, the problem of values is often reduced to stimulus-motivation of behavior and does not exceed the paradigm of socio-technical effectiveness. This is why strictly axiological problems are not identified and recognized as axiological but are often referred to in terms of their technical or economic consequences. In result, management practice deals rather with effects than actual causes of experienced problems. From the point of view of methodology of decision-making such state-of-affairs requires intervention. There are at least two ways to recommend changes with respect to such situation. Frist one, direct way, involves promoting axiological reflection among managers. Second one, the indirect, seeks to stimulate axiological consciousness through management consulting products that are built on essential axiological theory. The following paper focuses on the second of above-mentioned ways and discusses particular consulting product called MSE™. On the one hand, the cognitive benefits of application of the MSE™ consist in implementation and validation of theory of integrated humanities in organizational context. Practical benefits, on the other hand, rely on opportunities emerging from MSE™ that allow for diagnosis of intellectual-mental infrastructure of contemporary organizations and changes recommendation resulting therefrom.
Czytaj dalej „Problems of contemporary organizations originate in the area of axiology”
Wiele poważnych problemów, z jakimi borykają się współczesne organizacje – ma swoje źródło w obszarach aksjologicznych. W praktyce menadżerskiej problematyka wartości redukowana bywa do bodźcowej motywacji zachowań i nie wykracza poza socjotechniczną efektywność. Dlatego problemy stricte aksjologiczne nie są rozpoznawane jako aksjologiczne lecz noszą nazwę wywoływanych przez nie konsekwencji, a rozwiązywanie problemów obejmuje skutki, a nie przyczyny. Z perspektywy metodologii decyzyjności taki stan rzeczy wymaga interwencji. Możliwe są przynajmniej dwie ścieżki rekomendowania zmian w tym zakresie. Pierwsza wiąże się z próbami bezpośredniego zaistnienia problematyki aksjologicznej w środowisku menedżerskim. Druga – ma charakter działań pośrednich i prowadzi poprzez produkty, w które wbudowana jest metodologia aksjologii. Niniejszy szkic poświęcony jest drugiej ścieżce i dotyczy konkretnego produktu: MSE™. Za takim wyborem przemawiają korzyści poznawcze i praktyczne. Ich omówienie ma wprawdzie charakter wybiórczy, ale pokazuje preferowany przez nas sposób myślenia. Korzyści poznawcze dostrzegamy w zaproponowanej formule wdrożeń humanistyki zintegrowanej w realia organizacji. Praktyczne – związane są z możliwościami, jakie stwarza MSE™ w zakresie diagnozowania infrastruktury intelektualno – mentalnej współczesnych organizacji oraz rekomendacji zmian.
Czytaj dalej „Obszary aksjologiczne we współczesnych organizacjach”
Przekonanie, że się jest „u siebie” nie zostało nikomu dane raz na zawsze. Ani w rodzinnym domu, ani we własnej ojczyźnie. Kto mądry i zapobiegliwy, ten potrafi zadbać o dom. Trudniej z ojczyzną. W domu można usiąść z najbliższymi, porozmawiać, zapobiec w porę zdarzeniom, które obudzą w nas poczucie obcości. Demokracja – demokracją, a w obywatelskim życiu konkretnego Kowalskiego jest tak, że można sobie co najwyżej posłuchać o tym, jak jest. Poczytać, pooglądać w mediach. Z kraju dochodzić mogą informacje, które sprawiają, że utwierdzamy się zwolna lecz stanowczo w przekonaniu, iż panujące obecnie zwyczaje, publiczne zachowania, urzędowe oceny i decyzje – są nam kulturowo, intelektualnie obce. Słowem – nie nasze. Że teoria, teorią, a w praktyce mój kraj funkcjonuje wbrew mnie, moim przekonaniom, potrzebom, interesom.
Czytaj dalej „Jak przekonywać obywateli do tego, że żyjąc w Polsce nie są „u siebie”?”
Przestępczość dysponuje dobrym rozeznaniem realiów społecznych i gospodarczych. Jak każda działalność nastawiona na zysk – szuka nisz, ale nie są to nisze rynkowe – w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. Niszami są słabości państwa, systemu, a w konsekwencji – potencjalnych ofiar przestępczości: np. firm. Stosunkowo najlepiej rozpoznana została niezaradność wobec treści, szczególnie urzędowych. Słabością państwa – w naszych realiach społeczno – gospodarczych – jest ambiwalentny stosunek do Obywatela: deklaratywnie partnerski, w praktyce – labilny, balansujący aż po granice despotyzmu i lekceważenia. „Ma Pan rację, ale nic nie możemy zrobić w Pana sprawie” – jest formułą nieco alegoryczną, ale dobrze oddającą stan relacji między Obywatelem, a Państwem. W takich realiach naciągacze mają dużą szansę zarabianie na racjonalnych zachowaniach przedsiębiorców przyzwyczajonych do nieracjonalnych zachowań administracji.
Kiedy umiera młody człowiek wszyscy płaczą. Ze starym jest inaczej. Teoretycznie więc – jeśli zależy nam na spontanicznych reakcjach na nasza śmierć – powinniśmy umierać młodo. Nikt normalny do tego się nie pali. Kiedy umiera uczucie – wszyscy współczują. Kiedy ktoś rani nasze uczucia religijne – czeka go sąd. A co się dzieje kiedy publicznie grzebie się na żywca zdrowy rozsądek?
Czytaj dalej „Grabarze zdrowego rozsądku -mandat za auto na lawecie”
W codzienności wielu firm funkcjonuje u nas kult praktyka, który przeciwstawiany jest teoretykowi. Praktyk wie, jak jest, a teoretyk – teoretyzuje. Wprawdzie najpotężniejsze umysły tego świata dowodziły, że nie ma niczego bardziej praktycznego niż dobra teoria, ale wyznawcy kultu praktyki takich teorii jeszcze nie poznali i jaki jest koń – sami widzą.
W takich firmach proces oceny jakości działania dotyczy analizy tylko samych efektów. O wiedzy każdy wie, że ludzie mają ją w głowach, więc wiedzą nie ma co sobie głowy zawracać. Liczy się tylko sam efekt. W takiej atmosferze rośnie kult praktyka.
„Czysty praktyk” jest we współczesnej firmie swoistego rodzaju monadą, nie wymagającą stałego „zakotwiczenia” w obszarze wiedzy organizacji, w której funkcjonuje. Wymaga co najwyżej wsparcia informacyjnego, które może otrzymać np. od „czystego infobrokera” – specjalisty od aktualnych, sprawdzonych, rzetelnych informacji. Operowanie takimi modelami ma swoje racje poznawcze i można dzięki nim opisać wiele relacji. Niemniej – z perspektywy organizacji, jako miejsca kreowania decyzji racjonalnych czyli opartych na aktualnej, adekwatnej do stanu wiedzy formule, taki model jest nieefektywny, czy wręcz anachroniczny. Szczególnie w dobie społeczeństwa informacyjnego, gdzie historycznym wyróżnikiem są organizacje, w których wiedza jest masowym produktem finalnym, tworzonym zespołowo.
Tak więc skuteczność działania organizacji liczona nie jakością zebranej wiedzy – odnoszonej do efektów działania, ale samą tylko skutecznością działania, bez jakichkolwiek odniesień do wiedzy – jest zjawiskiem, któremu warto poświęcić więcej uwagi.
Polacy wyjeżdżają z tego kraju nie tylko z powodu żenujących zarobków. Wygania ich stąd brak partnerskich relacji między władzą, a Obywatelem. Ale nie ten deklarowany w oficjalnych dokumentach, ale realnych zdarzeniach. Na co może liczyć Obywatel w potrzebie, kiedy ma problem? Np. kobieta – pobita przez napastnika? Na co może liczyć kiedy trafi – o własnych siłach do dyżurnego policji? Jesteśmy w UE: A więc na pomoc? Na natychmiastową reakcję? Na poszukiwanie napastnika?
Nie. Polski policjant ocenia ją „na oko” – czy pobicie jest dostatecznie skuteczne. Nie liczy się sam incydent, ale jego skutki. Gdyby przyniosła własną głowę – pod pachą odesłano by ją pewnie do psychiatry: nikt o zdrowych zmysłach nie nosi tak głowy, o czym zapewne wie policjant ze specjalistycznych szkoleń. Ale ta kobieta dotarła o własnych siłach, gadała z sensem – od razu mogła wydawać się podejrzana: za mało pobita.
Warto poznać standard obowiązujący policję – w sytuacji takiej jak ta – uruchamiający mechanizm poszukiwania sprawcy. Ilość wybitych zębów? Wyrwanych włosów? – no tutaj może być tylko ocena wstępna – po ubytku na głowie – szacunkowa i należy spodziewać się rekomendacji ze strony policji odesłania delikwentki po dowód rzeczowy – najlepiej osobiście, do sprawcy.
Co się jednak dzieje jeśli pobicie nie mieści się w policyjnym standardzie partnerskich relacji z obywatelem i ten wypada spod opieki policji?
Policja proponuje oskarżenie cywilne. To jest ten model państwa, że jak ono ma do Ciebie interes, to ty jesteś ważny, ale jak ty masz potrzebę do państwa, to się okazuje, że państwo nic nie może. Taki model liberałów: „radźta sobie, jak możeta”.
Znam całą masę policjantów pracujących według zupełnie innych standardów. Szlag ich pewnie teraz trafia, kiedy słyszą o takim incydencie, jak ten. Trzeba jednak odpowiedzieć sobie jasno na jedno pytanie: Jaki jest obowiązujący w policji standard relacji z obywatelem? Czego od podwładnych oczekują szefowie? Zbycia obywatela – żeby statystyki były lepsze? Czy załatwienia sprawy w konwencji partnerskich relacji, takich jak te gdyby to pobicie dotyczyło rodziny prezydenta? To jest pytanie ważne dla nas – obywateli.
To nie jest pytanie abstrakcyjne dla rządzących, gdyż radykalnie spada poparcie dla władzy ociężałych decyzji i konsekwentnie nieczytelnych rozwiązań. Policja jest wykonawcą określonej polityki. Tak samo, jak służba zdrowia czy edukacja. Jakich? Dlaczego praktyka wyznaczająca nasza codzienność kontaktów z państwem -wygląda właśnie tak? Incydent to czy jasno określony standard?
Póki co ofiara brutalnego napadu zeznaje:
-„ Odmówiono mi wszczęcia postępowania w sprawie pobicia. Dyżurny na oko ocenił, że moje obrażenia są zbyt małe. Zasugerował ściganie człowieka, który mnie napadł, z oskarżenia cywilnego. Wróciłam do pracy, ale poczułam się bardzo źle i około godz. 14 trafiłam na pogotowie, gdzie z kolei skierowano mnie do szpitala. Tam okazało się, że w wyniku ataku mam m.in. uszkodzony kręgosłup – relacjonuje kobieta.”
Czytaj dalej „Dla kogo jest policja? Incydent „ z Białej we Wrzeszczu” czy standard działania?”
Prawnik; w latach 2009-2013 doktorant na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach (stypendysta Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach w ramach Stypendium Rektora dla najlepszego doktoranta).
Obecnie finalizuje swój przewód doktorski. W rozprawie doktorskiej poruszona została przede wszystkim tematyka informacji w ujęciu cywilnoprawnym.
Począwszy od 2009 roku prowadzi zajęcia z zakresu prawa pracy i ubezpieczeń społecznych oraz encyklopedii prawa.
Autor kilku publikacji dotyczących prawa zobowiązań (w tym współautor monografii stworzonej we współpracy międzynarodowej – „Implementation and Enforcement of EU Labour Law in Visegrad Countries”).
Pomimo prowadzonych badań naukowych aktywny praktyk (zatrudniony m.in. w kancelarii radców prawnych; specjalizujący się również w obsłudze prawnej spółek prawa handlowego).
Interesuje się nowoczesnymi technologiami, wyszukiwaniem informacji.
Usytuowanie brokera informacji, w stosunku do zleceniodawcy usługi infobrokerskiej, rodzić może obawę o możliwość niewłaściwych relacji wynikających z przewagi pośrednika informacji, wiedzy nad klientem.
I to jest jeden problem: standardu usług brokera informacji. Tutaj formuła wiedzy pertynentnej – o czym wspomina w cytacie A. Januszko – Szakiel – „dokrojonej” do potrzeb informacyjnych klienta, jego uwarunkowań, w tym także komunikacyjnych – jest standardem wyznaczającym poziom kultury infobrokerskiej.Wpisane jest w nią partnerstwo – jako formuła relacji. Konieczność upowszechnienia kultury infobrokerskiej wykracza jednak daleko poza interes naszego klienta, albowiem tak rozumiane partnerstwo informacyjne leży w interesie tak wielu ludzi, że można tutaj mówić o obecności interesu społecznego.
Wszak w roli brokera informacji – pośrednika między klientem, a zasobami specjalistycznej informacji, wiedzy – występuje codziennie masa pracowników zatrudnianych na różnych etatach, w tym także np. brokerów finansowych. Czytaj dalej „Kultura infobrokerska – standardy do upowszechnienia”
Jaki jest de facto sposób myślenia organizacji? Można na to pytanie relatywnie trafnie odpowiedzieć, ale taką organizację należy poddać audytowi, co nie musi wynikać z zadania infobrokerskiego i jest raczej pewnie, że z niego wprost nie wynika dla zleceniodawcy. Ważne jest jednak co innego: zdając sobie sprawę z obecności obszaru wartości – przestrzegać będziemy konsekwentnie metodologicznej zasady neutralności aksjologicznej. Mówiąc potocznie: w naszych materiałach inforbrokerskich nie formułujemy żadnych ocen. Eliminujemy takie wyrażenia, jak: lepszy, gorszy, korzystny, opłacalny, nowoczesny, oryginalny, wartościowy, bezcenny, oryginalny itd. Chodzi bowiem o to, aby pozostawać ze zleceniobiorcą tylko na płaszczyźnie wiedzy, pomijając wartości, o których zasobach i porządku -nic nie wiemy i możemy łatwo doprowadzić do konfliktu aksjologicznego: do sprzeczności, wykluczenia, niezgodności. Ponadto taka postawa metodologiczna jest zgodna z zasadami rzetelności intelektualnej wyłożonymi w polskim DEKALOGU ROZUMU
Czytaj dalej „Kultura i polityka informacyjna organizacji, a zlecenie infobrokerskie”
Nasze kłopoty informacyjne wynikają nie tyle z dotarcia do informacji, co z trudności w ocenie jej wartości: zgodności z prawdą, aktualności, merytoryczności. Przy obecnym natłoku informacji musimy wybierać ścieżki na skróty: opierać się na autorytetach, na źródłach uznanych za rzetelne. Budowanie autorytetu informacyjnego to dzisiaj ścieżka otwierająca wrota do sukcesu w przyszłości. Wyspy autoryzowanych treści będą pełniły funkcje analogiczne do tych, jakie przez wieki pełniły miasta położone na handlowych szlakach. Wizja tworzenia takich wysp jest zachęcająca. Zapatrzeni w nią wizjonerzy i stratedzy biznesu uświadamiają sobie jednak kruchość podstaw takiego interesu. Zaufanie buduje się tutaj cały czas, a traci je przez jeden incydent.
Reguły gry są niby proste. Ale nie do końca. Szczególnie w obszarach na styku informacji oraz wartości. Łączenie tych ról – nawet w najbardziej słusznej sprawie niesie ze sobą ryzyko posądzenia o próbę manipulacji. A tego zaufanie nie wybacza.
Dlatego warto kwestii ocen i oceniania – w treściach o funkcjach opisowych, informacyjnych – poświecić więcej uwagi. Można analizy tego typu przeprowadzać analogicznie do zaprezentowanej w zamieszczonym poniżej kwancie wiedzy. Czytaj dalej „Unijność cynamonowa”
Jakie są konsekwencje niskiego poziomu kultury infobrokerskiej współczesnej organizacji?
Zapraszamy do dyskusji:
Nawyk dyskursu – bez argumentów merytorycznych, poza nimi lub obok nich jest tak powszechny, że zdziwienie wywołuje u nas obecnie cywilizacyjna normalność europejska: racjonalna argumentacja. Użycie jej przez związki zawodowe – jest zaskoczeniem dodatkowym, albowiem medialny obraz związków, to stosowanie argumentów pozamerytorycznych, siłowych.
Odnotowując incydent racjonalności i merytoryczności – w ważnej dyskusji publicznej – warto przeanalizować powtórnie – na tym konkretnym przykładzie, głębokość aktualnego zakorzenienia Syndromu czarnoskórego Amerykanina. Czytaj dalej „Syndrom czarnoskórego Amerykanina”
Ta strona używa cookies. Pozostając na niej wyrażasz zgodę na ich używanie. Więcej Informacji
Polityka dotycząca cookies i podobnych technologii Dla Państwa wygody używmy plików cookies i podobnych technologii m.in. po to, by dostosować serwis do potrzeb użytkowników, i w celach statystycznych. Cookies to niewielkie pliki tekstowe wysyłane przez serwis internetowy, który odwiedza internauta, do urządzenia internauty Cookies używają też serwisy, do których się odwołujemy pokazując np. multimedia. W przeglądarce internetowej można zmienić ustawienia dotyczące cookies. Brak zmiany tych ustawień oznacza akceptację dla stosowanych tu cookies. Serwis nasz stosuje cookies wydajnościowe, czyli służące do zbierania informacji o sposobie korzystania ze strony, by lepiej działała, oraz funkcjonalne, czyli pozwalające „pamiętać” o ustawieniach użytkownika (np. język, rozmiar czcionki). To m.in.: - cookies google-analytics.com – statystyki dla naszej witryny - cookie powiązane z wtyczką „AddThis Social Bookmarking Widget”, która służy ona do łatwego dzielenia się treścią przez serwisy społecznościowe. Polityka prywatności serwisu Addthis opisana jest tu:http://www.addthis.com/privacy/privacy-policy#publisher-visitors (po wybraniu przez użytkownika serwisu, poprzez który będzie się dzielił treścią z witryny mac.gov.pl ,w przeglądarce użytkownika pojawią się cookies z tamtej witryny) - cokies sesyjne (wygasają po zakończeniu sesji) Pozostałe nasze serwisy używają także: - cookies na oznaczenie, że wypełniona została ankieta/sonda (jeśli takie ankiety/sondy są stosowane w witrynie) - cookies generowanych podczas przełączania się do innej wersji serwisu cms, tj. wersji mobilnej oraz wersji dla słabo widzących (wai) - cookies sesyjnych (wygasają po zamknięciu sesji) – używane podczas logowanie użytkownika do panelu strony - cookies utworzonych w momencie zmiany szerokości strony (jeśli witryny posiadają włączoną tą funkcjonalność) - cookies na oznaczenie, że zaakceptowano politykę prywatności Serwisy obce, z których materiały przedstawiamy, mogą także używać cookies, które umożliwiają logowanie się, oraz służą dostarczaniu reklam odpowiadających upodobaniom i zachowaniom użytkownika. W szczególności takie cookies to: W serwisie youtube.com – zawierające preferencje użytkownika, oraz liczydło kliknięć (opisane są w polityce prywatności http://www.google.pl/intl/pl/policies/privacy/) W serswisie player.vimeo.com i av.vimeo.com – pozwalające się zalogować, a także cookies umieszczane przez reklamodawców pozwalające uzależniać wyświetlane reklamy od zachowania użytkownika (polityka w sprawie plików cookies dostępna jest pod adresem http://vimeo.com/cookie_policy)