Tematyka INFOBROERSTWA SYSTEMOWEGO to odpowiedź na pytanie: Jakiej wiedzy potrzebujesz, żeby zrealizować swój cel? Twój zespół. Twoja organizacja. Co zrobić – prosto, szybko i skutecznie. Czasu masz mniej, niż sądzisz….
Gdzie dojdziemy po dawnych śladach problemów w firmie?
Gdzie dojdziemy po dawnych śladach problemów w firmie? W maliny czy – jak to woli – pokrzywy. Nago, po same pachy. trudno się dziwić, że takie ścieżki nie należą ani do dobrze wydeptanych, ani szczególnie uwielbianych.
Jeśli zależy Ci na Twojej firmie, na efektywności zespołów, na zmniejszeniu ryzyka ważnych zmian, to szukanie wspomnianych śladów jest przed Tobą.
W przyrodzie nic nie ginie. Także w środowisku pracy. Każde świństwo, niesprawiedliwość, podłość, a z drugiej strony – zacność, mądrość, przezorność – pozostawiają po sobie ślad. Mniej lub bardziej trwały. Bywa, że w postaci piętna. Fakt, że go na pierwszy rzut oka nie widać nie umniejsza jego znaczenia skoro to piętno daje o sobie znać w najmniej spodziewanych momentach. Zwiększa ryzyko niepowodzenia. Tym większe, że jest nierozpoznawane. Tak się dzieje w zdecydowanej większości firm.
W takim kontekście najważniejsze są dwa pytania:
Jak te negatywne ślady przeszłości obecne w firmie poznać?
Co i jak zmienić w firmie, aby istotnie zmniejszyć ryzyko niepowodzenia planowanych zmian?
Na pierwszy rzut oka najlepszym adresatem takich pytań wydaje się delficka Pytia. Dodatkowo pikanterii kontekstowi odpowiedzi doda zapewne informacja, że mieści się ona w sposobach myślenia.
Dlaczego wożenie pustych, nawet złotych taczek jest absurdem?
Dlaczego wożenie pustych, nawet złotych taczek jest absurdem?
Pamiętacie Państwo anegdotę o pustych taczkach? Jej sens był taki: ktoś zaobserwował robotników uganiajacych po budowie z pustymi taczkami. Dużo ludzi, wielki ruch, taczka za taczką, jak na wyścigach. Obserwator podbiegł w końcu do tych taczek, by przekonać się, czy rzeczywiście są puste czy tylko tak wyglądają z daleka. Były puste. Zbaraniał na ten widok, ale potrzeba wyjaśnienia o co w tym wszystkim chodzi okazała się silniejsza. Zagabnął więc jednego z robotników, aby dowiedzieć się dlaczego jeżdżą z pustymi taczkami. Zdyszany robotnik odkrzyknął, że jeżdżą z pustymi, bo nie mają czasu załadować…
Czy wożenie pustych taczek jest absurdem?
Jak widać z przykładu anegdotycznej budowy – niekoniecznie. Wożenie pustych taczek ma sens i to głęboki wtedy, gdy o sensie tego co robimy przesądza sam fakt, że robimy to, co robimy. To nie jest żadna sztuczka, ani gra słów. To jest twarda rzeczywistość. I nie jakaś tam z kosmosu – tylko sprzed naszego, godziwego, własnego nosa. Sceptycznym i wątpiącym proponuję krótką zabawę: proszę poświęcić jedną kartę papieru i wypisać na niej wszystkie sytuacje, jakie miały miejsce w rodzimej firmie, których sens wyjaśniano nam brakiem czasu.
Jaki wynik? Puste taczki? Oczywiście. Tyle tylko, że tę pustą taczkę widzi każdy. A tę z firmowej codzienności – mało kto. A może widzi, ale inaczej to nazywa. Np. wrzucaniem zadań „na szybko”. Dlaczego przełożony, chociaż dobrze wie ile masz na głowie, przerywa ci pracę i wrzuca coś na szybko z informacją, ze to pilne. Czytaj: nie mamy czasu. Pusta taczka.
Albo ileż to razy różni ludzie robią w firmie to samo. Od samego początku do końca. Dlaczego? Dlatego, że nie ma czasu zapisać w umówionej formie rezultatów cząstkowych pracy. Zapisuje się tylko sam wynik: np. raport, a wszystko co zabrało czas zbieraniem, wyszukaniem, ustaleniem źródeł itd. – idzie do kosza. Bo brak czasu.
Brak czasu – dobrze brzmi. Oznacza bowiem, że robimy, że jesteśmy zajęci. Nie ma znaczenia czym, jak poskładanym, mądrze czy głupio, ale zajęci. Ważny jest sam ruch: „No – nie siedzimy, my coś robimy”.
Jeśli te cytaty pochodzą ze znanej Państwu firmy, to możemy w ciemno powiedzieć o niej, że panuje tam kultura wożenia pustych taczek – inaczej czynnościowa.
Więcej o tej kulturze w zamieszczonym poniżej kwancie wiedzy:
2016-10-12 2223_TW680303_v01 _KWANT_ sposób myślenia_ sposób myślenia problemowy_ sposób myślenia czynnościowy_ PCM
Problem: Jak odróżnić sposób myślenia blokujący efektywność organizacji?
Słowa klucze: sposób myślenia_ sposób myślenia problemowy_ sposób myślenia czynnościowy_ PCM
Temat: PCM jako przykład konsekwentnego stosowania problemowego sposobu myślenia
ŹRODŁO:. T.Wojewódzki, Komunikacja wiedzy. /w:/Infobrokerstwo. Idee, koncepcje, rozwiązania praktyczne, pod redakcją Małgorzaty Kowalskiej i Tadeusza Wojewódzkiego, Gdańsk: Ateneum. Szkoła Wyższa 2015, 38 s. ISBN 978–83–61079–32–3 s.
Sposób myślenia wbudowany w PCM – jest sposobem myślenia problemowym, a nie czynnościowym, formalno-prawnym czy myśleniem w rodzaju finansizmu (skondensowanym w formule: jak nie wiadomo o co chodzi, to chodzi o pieniądze). W potoczności można byłoby mu przypisać miano antyurzędniczego, gdyż nakierowanego na meritum sprawy, na to, co w niej najbardziej istotne. W potoczności literackiej –byłoby to miano myślenia anty-Kafkowskiego.
Tradycyjnie urzędnicze myślenie, wobec którego PCM jest wyraźnie opozycyjny, tkwi po części w czasach PRL. Inne były wtedy zasady finansowania pomysłów społecznych i gospodarczych. Myślenie urzędnicze czasów PRL było odpodmiotowione w tym sensie, że nie dostrzegano interesariuszy, których zastąpiono enigmatycznym „społeczeństwem”. Myślano kategoriami szkół, basenów, mostów i fabryk, a nie ludzi, konkretnych interesariuszy o określonych problemach, które trzeba rozwiązać finansując przedsięwzięcia publiczne.
Przeanalizujmy ten sposób myślenia na przykładzie basenu. Myślenie urzędnicze czasów PRL jest myśleniem typu „przydania się”. Co by się nam przydało np. w naszej gminie? Jest szereg odpowiedzi – pomysłów projektów, które oczywiste są same z sobie i jako takie, nie wymagają dodatkowych uzasadnień. Jest wśród nich basen. Myślenie urzędnicze czasów PRL-owskich jest myśleniem czynnościowym, sankcjonującym działanie jako takie. Upowszechniała go kultura masowych zachowań takich, jak tzw. „czyny społeczne”. Ich sensem było robienie czegokolwiek, wzięcie udziału, działanie, a nie realne korzyści, jakie z tego wynikają czy ich potencjalni interesariusze. Sensem projektu „basen” zaistniałego w omawianej kulturze myślenia było budowanie i oddanie do użytku basenu.
Przejdźmy teraz do sposobu myślenia wpisanego w PCM. Na czym polega zasadnicza różnica? Otóż sposób myślenia PCM jest myśleniem problemowym i holistycznym. Nie jest to rozumowanie kategoriami „przydania się”, ale identyfikacji skali, wagi poszczególnych problemów, kolejności ich rozwiązywania oraz interesariuszy, którzy odniosą z danego rozwiązania określone korzyści, z uwzględnieniem także tych, którym wprowadzane zmiany mogą z równych powodów zaszkodzić. Odpowiedź na tak postawione pytania wymaga określonej wiedzy, metodologii jej pozyskiwania i metodyki działania. PCM jest właśnie próbą zebrania w jednym miejscu technik, metod, narzędzi pomocnych w udzieleniu odpowiedzi na tego typu pytania oraz dokonanie wyboru, przygotowanie, wykonanie oraz ewaluację tak pomyślanych projektów.
Basen w sposobie myślenia PCM jest po prostu basenem – obiektem spełniającym określone funkcje, narzędziem pozwalający zrealizować określone cele, rozwiązywać lokalne problemy. Z perspektywy PCM basen pojawia się nie na początku ścieżki myślenia, ale na jej końcu – jeśli pojawia się w ogóle. Na początku jest bowiem lista potrzeb, problemów, np.: skrzywienia kręgosłupa powszechnie pojawiające się u dzieci i młodzieży szkolnej, brak aktywności ruchowej, niska atrakcyjność miejsca, jako potencjalnego obszaru osiedlenia się itd. Jeśli rozwiązanie tych problemów oraz innych z różnych dziedzin życia społecznego skrzyżują się na produkcie takim, jak basen, to budowa tego obiektu stanie się środkiem do rozwiązania problemów. Nie celem samym w sobie, ale środkiem. Basen, to dodatkowe etaty, a więc wzrost zatrudnienia, to wzrost atrakcyjności miejsca zamieszkania, a więc magnes dla potencjalnych mieszkańców danego regionu itd. W omawianym sposobie myślenia na pierwszym miejscu znajdują się problemy oraz ich rozwiązania. To są problemy konkretnych interesariuszy – dlatego mówimy o podmiotowości tego podejścia.
Można więc powiedzieć, że myślenie PRL-owskie i kategoriami PCM to są dwie, diametralnie różne kultury, dwa całkowicie odmienne sposoby myślenia, które funkcjonują aktualnie (druga dekada XXI wieku) obok siebie. Sposób myślenia PRL-owski ulega oczywiście ewolucji i adaptacyjnemu doskonaleniu w uwarunkowaniach unijnych, opartych na preferencjach, którego sednem jest PCM. Przejawia się to w myśleniu typu: Na co moglibyśmy jeszcze pozyskać pieniądze z UE? Jest to logika myślenia czynnościowego – kontynuacja starej tradycji myślenia „przydatnościowego”.
Interesujące nas sposoby myślenia przejawiają się w wielu formach. Jedną z powszechniejszych – jest model dobrego gospodarza, jako administracyjnego zarządcy regionu [57]. Otóż dobry gospodarz, to taki, który „ciągnie dla regionu” co tylko się da i ile tylko się da. Swojego głównego oponenta widzi w gospodarzu, który nic nie robi i takie zestawienie jest dobrym lustrem dla pokazania własnych pozytywów. Co innego, jeśli tak rozumianego gospodarza skonfrontować z modelem dobrego gospodarza wychowanego w klimacie PCM: zabiegającego o racjonalny rozwój swojego regionu, a więc zabiegającego o to, co istotne, przydatne, efektywne, potrzebne. Środowisko dóbr zdobytych a środowisko dóbr potrzebnych to dwa diametralnie różne miejsca, o odmiennym komforcie egzystencji. Jest tutaj ponadto element czysto finansowy – najbardziej bodaj jednoznacznie pokazujący nieefektywność tego sposobu myślenia. Model czynnościowy odrzuca podejście holistyczne. W ujęciu fragmentarycznym, cząstkowym wartościuje się działania w ramach samych działań, bez ich szerszego kontekstu. W takim ujęciu widoczna jest przewaga środków możliwych do pozyskania, nad kosztami własnymi. Uzasadnia to sens projektu. W ujęciu cząstkowym nie widać jednak tego, że zaangażowanie jakichkolwiek środków w wybrane przedsięwzięcie nie ma uzasadnienia w potrzebach regionu wyznaczanych problemami społecznymi i gospodarczymi. Natomiast odwołując się do konkretnego przykładu (budowa lotniska w Gdyni) powiedzieć można, że interesujący nas sposób myślenia bliski jest bohaterom „Mieszkańców” Juliana Tuwima, którzy wszystko widzieli oddzielnie. Ten antyholistyczny sposób myślenia wyjaśnia jak możliwa jest do przyjęcia w polskich uwarunkowaniach społeczno-gospodarczych koncepcja budowy granitowej drogi przed remontem budynków oraz wiele innych zdarzeń o podobnym charakterze, znanych każdemu z własnego podwórka.
Myślenie wkomponowane w PCM broni się przed takim podejściem określonymi technikami czy wreszcie całą procedurą działania – ułożeniem w cykl składający się z faz następujących po sobie, zapewniających logikę działania.
Holistyczne podejście do problemów oraz relewantne (uwzględniające istotę problemu) porządkowanie treści ze względu na potrzeby interesariuszy jest – naszym zdaniem – wyróżnikiem sposobu myślenia znamiennego dla PCM, a tym samym dla wszystkich działań finansowanych ze źródeł unijnych. Mówimy oczywiście o modelu, gdyż realna praktyka projektowa – jest zapewne tematem wartym oddzielnego omówienia. Tak więc w tym holistycznym podejściu, ukierunkowanym problemowo, istotną rolę odgrywają priorytety takie, jak trwałość rozwiązania, jego zgodność ze strategią aplikującego do funduszy unijnych podmiotu oraz zgodność z rzeczywistymi problemami grup docelowych i beneficjentów, poziom respektowania celów polityk Komisji Europejskiej, wykonalność projektu dobrze osadzonego w realiach otoczenia i potencjale itd.
„
Asocjacje:
jak w felietonie zamieszczonym powyżej kwanta wiedzy
Wkręcanie gwoździa -nawet najlepszym śrubokrętem – jest zajęciem nonsensownym. Dlatego działania nonsensowne otrzymały takie właśnie miano: wkręcanego gwoździa. Ich opisowi poświęcona jest zamieszczona poniżej tabela .
Syndrom Wkręcanego Gwoździa
Syndrom znamienny dla konfliktu wartości
Syndrom Wkręcanego Gwoździa znamienny jest dla sposobu myślenia o niejednorodnej strukturze wartości: deklarowanych – z faktycznie realizowanymi, czyli DEKLAROWANYCH z RESPEKTOWANYMI.
Wartości deklarowane, to te, które zamierzamy realizować, z którymi utożsamiamy się programowo i dlatego zapisujemy je w postaci strategii, misji, wizji. Są to różne formy wyrażania tego, jak być powinno, jak chcielibyśmy żeby było.
Tak więc z jednej strony jest świat akceptowanych przez nas wartości -takich, jak zdrowie, sprawiedliwość, higiena życia, a z drugiej proza życia, której codzienność wypełniają wartości respektowane przez nas w praktyce, jak niezdrowe odzywanie, niehigieniczny tryb życia – czyli te, którym podporządkowujemy się mniej czy bardziej świadomie, a które tworzą realność respektowanych norm, zasad, sposobów.
Kiedy ludzie mawiają, że „co innego jest w teorii, a co innego w praktyce”, to bardzo często mają na uwadze ten stan rzeczy: że co innego mówimy, a co innego robimy; wiemy jak powinniśmy działać, a postępujemy wręcz przeciwnie. Niezgodność, między tym jak być powinno, a tym – jak jest – to powód licznych, psychologicznych frustracji, skrajnych poglądów na ludzką naturę. Jest też ona przyczyną mniej czy bardziej rozpaczliwych prób przyciągania szczęk, tych wielkich nożyc rozwartych między akceptacją, a respektowaniem. Jedna z nich jest zaklinanie rzeczywistości przysięgami składanymi na rzecz zachowań respektowanych oraz deklaracje składane na rzecz trwałości przekonań, iż zmiana jest nieuchronna. Szczególnie w okresie noworocznym pojawia się taka psychologiczna potrzeba robienia wszystkiego od początku, na nowo, tzn. zgodnie z deklaracjami, a wbrew respektowanej realności. W firmach – wyrazem takiej potrzeby bywają programy naprawcze, których ostatecznym efektem jest usprawiedliwiające przekonanie, że wprawdzie wszystko zostało po staremu, ale przynajmniej próbowaliśmy.
Zaklinanie rzeczywiści ma swój niewątpliwy urok psychologiczny, szczególnie jeśli umieści się je w sakralnej konwencji obietnic. Realność mało sobie z tego robiąc powraca zazwyczaj w szybkim tempie do przeszłości, dając nam tym samym kolejna szansę do zaklinania i wprowadzania zmian w naszej codzienności.
Mądre układanie własnego życia, to sztuka, którą każdy musi opanować indywidualnie. Co innego, gdy w grę wchodzi wspólna praca i myśli się o tym ,co zacny Tadeusz Kotarbiński nazywał dobrą robotą. Między zaklinaniem własnego życia, a w realnością wspólnej, dobrej roboty jest tak, że nawet suma indywidualnie udanych zmian, dotrzymanych obietnic nie daje „z automatu” wypadkowej w postaci wspólnej, dobrej roboty. Możemy pozmieniać się wszyscy na lepszych, mądrzejszych, a robota nada będzie układała się „po staremu”.
Prawda o tym – jak jest faktycznie – ma wartość czysto filozoficzną. Popyt na nią jest taki, jak zasobność działów filozofii w naszych księgarniach: nędza większa niż za czasów komuny
Kluczem do pomysłów na prawidłowe ułożenie relacji między podejmującymi decyzje /rząd, parlament, samorząd, zarząd, kierownictwo firmy/, a ich adresatami /obywatele, mieszkańcy, pracownicy/ jest ustalenie zgodności sposobów myślenia jednych z drugimi. W praktyce oznacza to wspólnotę przekonań. Im ona jest większa – tym dla obu stron lepiej.
Na pierwszy rzut oka sprawa wydaje się banalnie prosta: zadbać o odpowiednią zgodność przekonań i żyć w warunkach wiecznej szczęśliwości.
Szkopuł w tym, że o przekonaniach…
2016-09-05 1025_TW680303_v02 _KWANT_ jakość życia społecznego_ decyzje społeczne_ jakość decyzji_ sposób myślenia
Problem: Jak tworzyć warunki dla jakości życia społecznego?
Słowa klucze: jakość życia społecznego_ niezadowolenie _ decyzje społeczne_ sposób myślenia
Temat: Standard decyzyjności
ŹRODŁO:. T.Wojewódzki, Komunikacja wiedzy. /w:/Infobrokerstwo. Idee, koncepcje, rozwiązania praktyczne, pod redakcją Małgorzaty Kowalskiej i Tadeusza Wojewódzkiego, Gdańsk: Ateneum. Szkoła Wyższa 2015, 38 s. ISBN 978–83–61079–32–3
CYTAT: ” Jakość życia społecznego uzależniona jest od jakości decyzji: politycznych, gospodarczych, społecznych. Decyzji podejmowanych na różnych szczeblach, różnych organizacji: administracyjnych, produkcyjnych, usługowych czy pozarządowych. Z perspektywy jakości życia społeczeństwa liczy się – z jednej strony, merytoryczna wartość decyzji, a z drugiej – poziom zrozumienia przesłanek decyzyjności oraz identyfikacji beneficjentów decyzji, ze sposobem myślenia, który kreuje ostateczny jej kształt. Optymalną formułą łączącą podejmujących decyzje – z ich beneficjentami – jest stosowanie tego samego standardu decyzyjności, odwołującego się do wspólnego sposobu myślenia. Taki stan rzeczy zapewnia lepszy poziom komunikacji społecznej, który w znacznym stopniu jest wyznacznikiem jakości życia społeczeństwa oraz inicjuje w sposób naturalny aktywność obywatelską, społeczną, pracowniczą„
Asocjacje:
Nie opinia lecz przekonania
Kluczem do pomysłów na prawidłowe ułożenie relacji między podejmującymi decyzje /rząd, parlament, samorząd, zarząd, kierownictwo firmy/, a ich adresatami /obywatele, mieszkańcy, pracownicy/ jest ustalenie zgodności sposobów myślenia jednych z drugimi. W praktyce oznacza to wspólnotę przekonań. Im ona jest większa – tym dla obu stron lepiej.
Na pierwszy rzut oka sprawa wydaje się banalnie prosta: zadbać o odpowiednią zgodność przekonań i żyć w warunkach wiecznej szczęśliwości.
Szkopuł w tym, że o przekonaniach wiemy bardzo niewiele. Powszechnie bada się opinie. Mniejsza o jakość tych badań, skoro i tak dla przekonań nie są one – niestety – reprezentatywne. Przekonania są bowiem swojego rodzaju sterownikami ukierunkowującymi nasze działania. W oparciu o to co i jak robimy, jakie podejmujemy decyzje – powiedzieć możemy cokolwiek o tym jak myślimy – czyli ustalić jakie mamy przekonania. Te składają się z dwóch, całkowicie różnych od siebie dziedzin: wartości i wiedzy. Wartości to jest to, co cenimy. A wiedza to jest to, co wiemy.
Żeby z przekonaniami nie było tak prosto – wiedza i wartości mogą pozostawać względem siebie w różnych zależnościach, których sens sprowadza się do określenia kto jest w konkretnym przypadku ważniejszy: wartości czy wiedza… Dla harmonijnego rozwoju najlepsza jest równowaga czyli taki stan rzeczy, kiedy nie zamyka się oczu na to, co wiemy ze względu na cenione przez nas wartości.
Czasy butów na rzepy
W czasach kiedy nie ma czasu na nic, co bardziej skomplikowane od butów na rzepy, zadanie zajmowania się przekonaniami wydaje się współczesnemu człowiekowi koszmarne. Mniejsza o Kowalskiego, ale co powiedzieć o nowoczesnym HR, specach od kapitału ludzkiego i różnych form zarządzania jeśli alergia na myślenie o sposobach myślenia także ich dopadła?
Nic więc dziwnego, że o tym, jakie mamy przekonania czyli jak myślą obywatele, pracownicy, mieszkańcy – wiemy tyle co nic i mało kto się tym przejmuje. W praktyce staramy się ludźmi bardziej manewrować i manipulować nimi niż rozumieć. Stąd tak bardzo popularne są tematy szkoleń w formule: „Jak skutecznie sprzedawać?”, „Jak skutecznie przekonywać?” , a w ogóle brak takich, które ocierałyby się chociaż tematycznie o myślenie nasze i wasze.
Swoją drogą zadziwiające to zjawisko, jak przy obecnym kulcie techniki i technologii możliwy jest i powszechnie akceptowany poziom ignorancji i braku profesjonalizmu w obszarach tradycyjnie humanistycznych. Może taki stan rzeczy jest dziedzictwem pazerności ekonomii oraz informatyki pretendującej od pewnego czasu do miana jeśli już nie królowej nauk, to wielkich, szarych eminencji wypierających skutecznie tradycyjną humanistykę z obszarów jej wcześniejszego panowania.
Zarządzanie wiedzą jest znakomitym przykładem tego, że o wiedzy więcej pisze i mówi dzisiaj jeden ekonomista, niż wszyscy razem wzięci filozofowie. Zupełnie – tak, jakby to ekonomiści czy informatycy od czasów greckich tworzyli epistemologię i mieli w tej dziedzinie najwięcej do powiedzenia.
Tak czy owak już nie tylko z uczelni wyparte zostały takie dziedziny jak logika, metodologia czy filozofia, ale z refleksyjności nad organizacją ludzkiego życia także. W związku z tym o przekonaniach nie ma kto mówić. Natomiast opiniami może zajmować się bez mała każdy. Z tym, że opinie mają z przekonaniami – powtórzmy to raz jeszcze -tyle wspólnego, co nic.
Żyje się nam jakościowo gorzej niż moglibyśmy żyć. Tracimy pieniądze, czas i zdrowie na bicie piany i działania pozorowane. Wolimy to zamiast pójść po rozum do głowy i zastanowić się nad tym jak myślimy i gdzie tkwi faktyczna przyczyna tego, że jest akurat tak, a nie inaczej. Przykładów są tysiące.
Weźmy pierwszy z brzegu. W firmie jest źle. Ludzie są bierni, niechętni do zrobienia czegokolwiek, co pozwoliłoby uzyskać przewagę na rynku. Konkurencja wyraźnie nam ucieka. Diagnoza jest utrzymana w panującej aktualnie, modnej konwencji – wypalenia zawodowego. To dobrze brzmi, nikogo nie obraża ani nie oskarża. HR wie, co robić. Słowem – wszyscy są zachwyceni. Jak to wygląda dalej – większość z nas zna z autopsji. Kto pracuje dłużej ten wie, że wielką akcję reanimacji wypalonych zawodowo przetrwać trzeba będzie robiąc swoje.
Szkopuł tkwi w tym, że zespół jest wprawdzie bierny i ma oznaki wypalenia zawodowego, ale to jest nie przyczyna lecz rezultat czegoś znacznie poważniejszego. Ponieważ to coś tkwi w sposobie myślenia, nikt się tym nie zajmuje. Działania programu naprawczego pójdą „na uaktywnianie”, a przyczyna pozostanie nietknięta. Ta tkwi w sposobie myślenia, w przekonaniach zespołu, a szczególnie kadry kierowniczej. W wiedzy o tym że ludzie dzielą się na swoich i obcych. I w systemie wartości: swoi oceniani są zawsze dobrze, a obcy zawsze źle. Ludzie są bierni, gdyż swoi – pomimo bierności – i tak ocenieni będą dobrze. Natomiast obcym aktywność się nie opłaca, gdyż będą ocenieni i tak źle. Taki zespół przekonań – ten sposób myślenia MSE™ nazywa Syndromem Plemienności.
Kosą po oczach?
Która diagnoza ma większą szansę – jako produkt rynkowy? Pierwsza, stwierdzająca syndrom wypalenia czy druga, stwierdzająca syndrom plemienności? To – w polskich realiach społeczno – gospodarczych pytanie retoryczne. Jaki wybór – takie konsekwencje.
Podstawą wielu syndromów jest brak respektowania zasad atencji.
Atencja – najprościej rzecz ujmując – wyraża się w partnerskim traktowaniu drugiej strony: współpracownika, klienta, obywatela. W traktowaniu tym nie chodzi o deklaracje lecz praktykę.
Najprostszą formułą obecności atencji w relacjach międzyludzkich jest „stawianie siebie, w sytuacji zainteresowanego”. Deklaratywnie wyraża się ono w formie: „Rozumiem Pana”, „Zdaję sobie sprawę z tego jaki to jest wielki problem” itp. Deklaratywnie – dlatego, że zaraz po wspomnianych stwierdzeniach pada sakramentalne: „Ale nic nie mogę dla Pana zrobić”’ , „Niestety przepisy są takie, że…” itp.
Kultura deklarowania atencji jest swoistego rodzaju formą przejściową między brakiem całkowitym atencji w kulturze organizacji, którego to braku nikt nawet nie stara się tuszować, a kulturą respektowania atencji, która jest stanem pożądanym, wpisanym już w strategie organizacji, jej kodeks etyczny, ale nieobecnym jeszcze w codziennej praktyce.
Jakie są przejawy braku respektowania zasad atencji? Zawierają je przekonania typu: „Wszystkim nie dogodzisz”, ” Jaki jest klient, każdy wie”, „Najważniejszy jest zysk, bo jak jego nie będzie, to i klient będzie niepotrzebny” itd. Są to sygnały obecności w środowisku pracy przekonań skutkujących brakiem atencji, a tym samym napięciami w relacjach międzyludzkich i niższą produktywnością firmy.
Badanie przekonań należy w polskich realiach do rzadkości. Z zasady bada się opinię i na niej poprzestaje. To jest trochę tak, jakby o tym co kryje jadro ziemi mówić na podstawie wyglądu roślin i zwierząt. Podstawy metodologii przekonań zawiera MSE.
Największą rolę w upowszechnieniu i utrwaleniu zasad atencji w każdym środowisku pracy odegrać może HR. Oczywiście pod warunkiem dysponowania umiejętnościami nowego typu.
Procesy informacyjne zawierają olbrzymi potencjał możliwości zwiększenia przewagi nad konkurencją, zmniejszenia ryzyka działań czy obniżenia kosztów. Pomimo tego rzadko kiedy stanowią obszar zmian, ulepszeń, prób zastosowań skuteczniejszych rozwiązań.
Powszechny jest brak procedur zapewniających wiedzę. Nie wiedzę w ogóle, gdyż tej jest we współczesnych organizacjach nadmiar, ale „szytej na miarę” konkretnych problemów oraz potrzeb konkretnych odbiorców. W konsekwencji decyzje podejmowane są zazwyczaj nie poprzez odniesienie do stanu wiedzy w danej dziedzinie, ale tego, co wie konkretna osoba. Różnica między tym, co wiadomo w danej dziedzinie, a tym co wie na ten temat konkretny pracownik, wyznacza poziom efektywności możliwy do osiągnięcia – z realnie osiąganym. Korzyści wynikające ze zmiany tego stanu rzeczy są oczywiste i nigdzie nie kwestionowane.
Główną przeszkodą w zmianie tego stanu rzeczy – jest poziom kompetencji informacyjnych. Myli się je często i redukuje do informatycznych. Zamiast zmian informacyjnych wprowadza się nowe narzędzia informatyczne, które nie są w stanie same z siebie zmienić procesów informacyjnych.
Kompetencje informacyjne rzadko kiedy rozpoznawane są przez HR i jeszcze rzadziej rozwijane w formie modułu kompetencji pracowniczych. Najczęściej rozpoznawana jest umiejętność wyszukania informacji identyfikowana z kompetencjami infobrokerskimi. Wprowadzenie zmian w obszarze procesów informacyjnych wymaga znacznie szerszych kompetencji identyfikowanych jako właściwe dla infobrokera systemowego.
Proponowane przez nas szkolenie wprowadza uczestników w obszar kompetencyjności informacyjnych /infobrokera systemowego/. Ma formę interaktywnych warsztatów umożliwiających praktyczne opanowanie umiejętności zaliczanych do kompetencji menedżerskich i pracowniczych najwyższego szczebla.
korzyści
W przypadku szkoleń zamkniętych organizacja odnosi korzyści w postaci:
identyfikacji krytycznych czynników dotychczasowej informatyzacji organizacji istotnych w perspektywie procesów informacyjnych
określenie poziomu mentalnych uwarunkowań procesów informacyjnych oraz kierunków przeciwdziałania konsekwencjom ich obecności
opracowanie standardu modułu kompetencji inforbrokerskich dostosowanych do potrzeb i możliwości organizacji
przygotowanie wytycznych ładu informacyjnego organizacji, jako warunku efektywnej decyzyjności
Wszyscy zaczynają od finansów. I na nich kończą. A ludzie? O nich mawia się, że są najważniejsi. I na tym zazwyczaj poprzestaje. Ludzie traktowani jako kapitał – muszą zmieścić się w finansowych szufladkach. Ustawionych wprawdzie nie u księgowego, gdyż w HR, ale nadal są to szuflady finansowe. Dobre dla formuły wyścigu szczurów i prymitywnego kapitalizmu. Zabójcze dla innowacyjności, synergii, partnerstwa i nowoczesności. Dla nich potrzebna jest infrastruktura mentalna. A tej nie poznają nawet najbardziej wyrafinowane techniki finansowe, tradycyjne kontrole czy audyty. Niestety – to właśnie tutaj tkwią ślady błędnych decyzji i zwyczajnej, ludzkiej podłości – niczym koronne dowody takiego, a nie innego rządzenia, zarządzania i decydowania. Właśnie w infrastrukturze mentalnej. Dlatego bilans otwarcia powinno się prowadzić równolegle – mentalny obok finansowego.
MentAchilles
Unikatowe narzędzie
Bez względu na poziom osobistego doświadczenia – nowe miejsce pracy – to wielkie wyzwanie. Szczególnie wówczas, kiedy przychodzi się nie po to, żeby być, ale zmienić organizację na lepszą. Dla każdej ZMIANY fundamentem jest odpowiedź na pytanie o to – co się w organizacji dzieje? Jakie są najważniejsze, najbardziej głębokie uwarunkowania tego, że jest tutaj i teraz? W odpowiedzi na uzyskanie trafnej i pełnej odpowiedzi niezastąpiony jest MentAchilles – narzędzie pomocne w badaniu infrastruktury mentalnej organizacji.
MentAchilles jest swego rodzaju tomografem przygotowanym do diagnostyki organizacji- w jej najbardziej wrażliwych, gdyż mentalnych obszarach. To tutaj skupiają się jak w soczewce -wcześniejsze, negatywne doświadczenia organizacji, blokady zmian, ograniczenia itd. Poruszanie się po firmie – bez ich poznania jest bujaniem w obłokach lub budowaniem fikcji menedżerskiej, zarządczej, kierowniczej.
Raport MentAchillesa – jest bilansem otwarcia dla zmian
Bilansem rozpoznającym najgłębsze uwarunkowania – nawet tak trudnych problemów, jak te – z obszaru zasobów ludzkich, gdzie mają miejsce :
powtarzające się, niepożądane zachowania
niski poziom identyfikacji z firmą
niechęć wobec jakichkolwiek zmian
bierność, niski potencjał energetyczny, itp.
Nowoczesna metodologia
Skuteczność MentAchillesa jest konsekwencją stosowania metodologii pozwalającej dotrzeć do istoty problemu. Dzięki temu działania naprawcze skupiają się na blokowaniu rozpoznanych procesów, a nie na łagodzeniu objawów, które w błędnych diagnozach rozpoznawane są jako przyczyny.
Minimalne obciążenie interesariusza
MentAchilles zaprojektowany został w ten sposób, aby minimalizować obciążenie czasowe osób zaangażowanych w diagnozę. Obciążenie zleceniodawcy obejmuje:
wypełnienie ankiety online (w czasie dogodnym dla diagnozowanego zespołu)
współpracę wybranych osób z Menedżerem MentAchillesa – w trakcie jednodniowej wizyty w firmie
omówienie wyników diagnozy ze zleceniodawcą
Dlaczego MentAchilles?
Przewaga MentAchillesa nad innymi narzędziami diagnostyki zasobów ludzkich polega na tym, że jest to jedyne na naszym rynku, skuteczne narzędzie badania sposobu myślenia zespołów realizujących wspólne cele. To właśnie w sposobie myślenia tkwi klucz rozwiązywania problemów, w tym także uciążliwych, z którymi nie radzi sobie skutecznie i trwale kadra zarządzająca, pomimo stosowania najnowszych technik i technologii masowo obecnych na rynku. Unikatowa metodologia identyfikacji sposobu myślenia zastosowana w MentAchillesie nie jest metodą psychologiczną.
Stopniowalność produktu
MentAchilles jest produktem złożonym z modułów. Każdy stanowi odrębną całość, ułożoną w dwa kroki
krok pierwszy to diagnoza i rekomendacja zmian
krok drugi to zmiany wprowadzane samodzielnie lub z udziałem Zespołu MentAchillesa
Wybór wariantu zmian z udziałem Zespołu MentAchillesa otwiera harmonogram wdrażania zmian z wykorzystaniem: jednodniowych warsztatów dla zespołów pracowniczych i menedżerskich, coaching online,współpracę w zespołach projektowych.
Adresat
MentAchilles adresowany jest do zespołów przygotowujących możliwie najpełniejszy bilans otwarcia dla planowanych zmian. Bilans bez kompromisów, pokazując jak jest i jakie są tego stanu rzeczy przyczyny.
Innowacyjność przed 2016 oznaczała w Polsce inwestowanie w nowoczesne technologie i maszyny. Po 2016 innowacyjność kojarzona jest z inwestowaniem w ludzi. Ale dla firmy fundamentem innowacyjności są dobrze zdefiniowane i zrealizowane procesy planowania i zarządzania projektami innowacyjnymi. To jest klucz do innowacyjności, którego polskie firmy często nie dostrzegają, w czym ważki udział ma magiczne myślenia menedżera XXI wieku oparte na poszukiwaniu cudownych rozwiązań podanych w dobrze opakowanej pigułce.
2016-08-03 1938_JK880303_v01 _WOREK_ innowacyjność polskich firm_ MŚP_ wymiary innowacyjności po 2016_ fundament innowacyjności _ projekty innowacyjne
Problem: Niska innowacyjność polskich firm typu MŚP
Słowa klucze: _ innowacyjność_ wymiary innowacyjności_ MŚP _
Temat: Wymiar innowacyjności przedsiębiorstw w 2016
” Polska zajmuje odległe miejsce w międzynarodowych rankingach innowacyjności. W unijnym rankingu European Innovation Scoreboard zajęła w 2016 r. 23. pozycję. Notuje słabe wyniki w wielu wymiarach innowacyjności, m.in. aktywności innowacyjnej przedsiębiorstw (zwłaszcza MŚP) i współpracy w tym zakresie z innymi podmiotami, międzynarodowej aktywności patentowej (niska liczba zgłoszeń patentowych w procedurze PCT, dokonanych w Europejskim Urzędzie Patentowym), komercjalizacji wynalazków w skali międzynarodowej (niewielkie przychody ze sprzedaży patentów i licencji za granicę). „
ASOCJACJE:
Innowacyjność polskich firm typu MŚP w latach poprzedniej perspektywy środków UE była postrzegana najczęściej z perspektywy zakupu nowoczesnych maszyn i technologii. Nowa perspektywa „zmusza” firmy, które chcą być innowacyjne do inwestowania w ludzi. Jednak i nowoczesne maszyny, i inteligentni ludzie nie są fundamentem innowacji w firmie. Fundamentem innowacji w firmie jest dobrze zdefiniowany i zrealizowany proces planowania i zarządzania projektami innowacyjnymi.
Jacek Sasin /”Fakty po Faktach” 2016-07-02/ w rozmowie z Cezarym Tomczykiem wprowadził nową formułę interpretacji działań PiS, wobec której jego rozmówca wykazał się wyjątkową nieporadnością intelektualną.
Kwant: 2016-07-03 0732_TW680303
_v01 _KWANT_ nieporadność PO wobec problemowego podejścia PiS_ myślenie komunistyczne_ personalizacja problemów
Problem: Nieporadność polityków wobec problemów
Słowa klucze: PiS, PO, sposób myślenia, myślenie komunistyczne
Temat: Jacek Sasin /”Fakty po Faktach” 2016-07-02/ w rozmowie z Cezarym Tomczykiem wprowadził nową formułę interpretacji działań PiS
” Jacek Sasin /”Fakty po Faktach” 2016-07-02/ w rozmowie z Cezarym Tomczykiem wprowadził nową formułę interpretacji działań PiS, wobec której jego rozmówca wykazał się wyjątkową nieporadnością intelektualną.
Jacek Sasin mówił o sposobach myślenia, w tym o sposobach myślenia komunistycznego. Jest to określony system wartości, wiedza i wzajemne relacje między nimi, a więc pewien model. Jest to rzadko spotykana w polskiej polityce formuła odpersonalizowania problemu, której niestety nie podjął ani Cezary Tomczyk ani prowadzący Grzegorz Kajdanowicz. Adwersarze Sasina tak mocno tkwili w spersonalizowanej rzeczywistości, że jeden z nich wyraził nawet obawy o to, że ktoś może się poczuć urażony tezą o obecności komunistycznego myślenia we współczesnej Polsce. Panowie funkcjonowali najwyraźniej w dwóch całkowicie różnych wymiarach rzeczywistości: jeden mówił o pojęciu konia, a dwóch o realnym koniu.
Ci nie widzieli modelu myślenia komunistycznego oraz jego obecności we współczesnych realiach Polski lecz konkretnych ludzi i koniecznie chcieli sprowadzić Sasina na ten poziom.
„Jednym z najpilniej strzeżonych sekretów w Google jest jego wewnętrzna hierarchia. Nigdy nie zobaczysz online grafiki obrazującej wewnętrzną strukturę tej firmy. Europejskie firmy są o wiele bardzie zhierarchizowane z wieloma szczeblami zarządzania, przez co nie mogą poruszać się tak szybko jak konkurenci.” – to moim zdaniem sedno tekstu cytowanego poniżej w kwancie wiedzy o innowacyjności
Nie można myśleć sensownie o wdrażaniu innowacyjności bez identyfikacji mentalnych uwarunkowań środowiska zmian. Robi to skutecznie MSETM – swoisty „tomograf metodologiczny”, który umożliwia skuteczne badanie zasobów ludzkich, we wszystkich płaszczyznach – przekrojowo, wielopoziomowo oraz interdyscyplinarnie.
Jest to oryginalny, polski produkt diagnostyczno- doradczy i szkoleniowy, oparty na:
Koncepcja zbudowania banku problemów innowacyjności – oparta na spółkach skarbu państwa – niesie ze sobą poważne ryzyko uwikłania specyfiką tego typu organizacji. W pierwszej kolejności należałoby jej właśnie poświęcić więcej uwagi. Podstawowe jest pytanie o skalę rozbieżności między deklarowanym modelem tych organizacji, a faktycznie respektowanym. Spółki skarbu państwa posiadają zazwyczaj perfekcyjnie dopracowaną formułę deklarowanego modelu. Poczynając od strategii, a kończąc na kodeksie etyki. Jest więc „papierowy” model i taka jest deklarowana rzeczywistość. To do niej docierają rutynowe kontrole. Do tego też tylko poziomu dotrzeć może i na nim zatrzymać się koncepcja zbudowania banku problemów innowacyjności.
Tymczasem w spółkach skarbu państwa funkcjonuje rzeczywistość respektowana – praktyka, której nie widać w dokumentach. I to ona jest w stanie blokować wszelkie zmiany i generować fałszywy obraz rzeczywistości.
Jak będzie się nam żyło? Od czego to zależy? Od konkretnej partii? Od jakiejś osoby? Od losu? Co ma decydujący wpływ na jakość naszego życia społecznego, o czym nie mówi się publicznie, głośno, dobitnie?
2015-11-17 1047_TW680303_v01 _KWANT_jakość życia społecznego_ niezadowolenie _ decyzje społeczne_ sposób myślenia
Problem: Niezadowolenie obywateli z jakości życia
Słowa klucze: jakość życia społecznego_ niezadowolenie _ decyzje społeczne_ sposób myślenia
Temat: Standard decyzjności
ŹRODŁO:. T.Wojewódzki, Komunikacja wiedzy. /w:/Infobrokerstwo. Idee, koncepcje, rozwiązania praktyczne, pod redakcją Małgorzaty Kowalskiej i Tadeusza Wojewódzkiego, Gdańsk: Ateneum. Szkoła Wyższa 2015, 38 s. ISBN 978–83–61079–32–3
CYTAT: ” Jakość życia społecznego uzależniona jest od jakości decyzji: politycznych, gospodarczych, społecznych. Decyzji podejmowanych na różnych szczeblach, różnych organizacji: administracyjnych, produkcyjnych, usługowych czy pozarządowych. Z perspektywy jakości życia społeczeństwa liczy się – z jednej strony, merytoryczna wartość decyzji, a z drugiej – poziom zrozumienia przesłanek decyzyjności oraz identyfikacji beneficjentów decyzji, ze sposobem myślenia, który kreuje ostateczny jej kształt. Optymalną formułą łączącą podejmujących decyzje – z ich beneficjentami – jest stosowanie tego samego standardu decyzyjności, odwołującego się do wspólnego sposobu myślenia. Taki stan rzeczy zapewnia lepszy poziom komunikacji społecznej, który w znacznym stopniu jest wyznacznikiem jakości życia społeczeństwa oraz inicjuje w sposób naturalny aktywność obywatelską, społeczną, pracowniczą„
Asocjacje:
Jednym z najpoważniejszych błędów popełnianych na poziomie interpretacji zdarzenia jest jego personalizacja.
Generalnie polega ona na tym, że źródeł przyczyn problemów upatruje się zawsze w człowieku. W pewnych warunkach takie myślenia przeradza się w stały szablon interpretacyjny zdarzeń personalnych – tzw. syndrom czarownicy. Oznaką takiego stanu rzeczy jest w sytuacjach niepowodzenia dociekanie winnego zdarzenia, a nie jego przyczyny.
W przypadku niezadowolenia ze społecznych decyzji personalizacja sprowadza się właśnie do identyfikacji personalnej, a nie problemowej.
Personalizacja zdarzenia
Mówiąc najkrócej: w przypadku niezadowolenia obywateli ze społecznej decyzji powinniśmy rozpoczynać analizę zdarzenia od identyfikacji sposobu myślenia wpisanego w decyzję oraz jej beneficjentów, a nie poszukiwania winnego.
2015-10-14 0731 (identyfikator czasu powstania kwanta wiedzy) _TW680303 (inicjały autora + 6cyfrowy jego identyfikator, który sam wybiera)_v01 (wersja kwanta) _KWANT (nazwa produktu:kwant, mapa myśli itp)_ _ _ _ _(5,6 słów kluczy sygnalizujących treść kwanta)
Problem (nazwa problemu, którego dotyczy kwant)
Słowa klucze: _ _ _ _ _ (5,6 słów kluczy sygnalizujących treść problemu)
Temat: (Temat cytatu kwanta wiedzy)
ŹRÓDŁO:. (bibliograficzny zapis źródła cytatu)
Autor: (adres mailowy oraz imię i nazwisko autora kwanta wiedzy)
CYTAT:”
(Treść cytatu kwanta wiedzy)
„
Asocjacje:
(Wywołane cytatem skojarzenia sugerujące możliwości rozwiązania problemu, którego dotyczy kwant wiedzy)
Nie ma jednego, genialnego, niezawodnego modelu organizacji, który konsekwentnie wdrożony zapewniłby długotrwały sukces firmie. To tautologia. Wszyscy menedżerowie o tym wiedzą. Nie oznacza to jednak wcale, że poszukiwanie tego modelu i ścieżki dojścia do niego nie jest obecne w codziennej praktyce menedżerskiej.
W poszukiwaniu panaceum na problemy codzienności
Prawda jest taka, że kadra zarządzająca poszukuje wciąż filozoficznego kamienia i oddając się zarządczej alchemii świadomie ulega kolejnym modom utrzymanym w konwencji „zapowiedzi cudowności nowego rozwiązania”, odkrycia panaceum na stare i nowe bolączki firmy. Ciche marzenie o cudownych rozwiązaniach jest czymś w rodzaju balsamu dla dusz udręczonych firmową codziennością. Wypełniają ją – z jednej strony problemy stare i nowe , a – z drugiej – oczekiwania „zarządów” luźno zazwyczaj powiązane z firmową codziennością i jej możliwościami.
Tradycja teoretyczna, edukacja ekonomiczna i zarządcza sprawiły, że poszukiwanie kamienia filozoficznego zarządczości balansują między tradycyjnym, brytyjskim modelem, podejściem TOC, konwencją agilową, a tym, „co robią inni”. Argumentacja wyboru kierunku zainteresowań konkretnymi rozwiązaniami – bywa wypadkową wspomnianej alchemii oraz czynników kulturowych organizacji. Jest tutaj miejsce na pamięć o wcześniejszych doświadczeniach, szczególnie w ich osobowym wymiarze wyznaczanym losami autorów wcześniejszych pomysłów na zmiany w firmie.
Co ma wspólnego Employer Branding z zarządczą alchemią?
[100 tys. odwiedzin to w sieci wartość względna. Dla nas – wyśmienita okazja do podzielenia się doświadczeniami w promocji i wdrażaniu Metodyki Syndromicznej Explorer™, której poświęcone jest to miejsce]
Jaki jest polski menedżer A.D.2015 każdy widzi. U siebie w pracy: w organizacji, firmie, korporacji. Odczuwamy to na własnej skórze; jako pracownicy, klienci, biznesowi partnerzy. Jakość ich pracy limituje jakość naszego życia. W jakim stopniu poziom naszego znużenia pracą, rozczarowania, zniechęcenia, bierności czy chęci ucieczki daleko stąd – zależy od nich?
Teza o tym, że nie ma biednych, są tylko głupio zarządzani – trafia powszechnie do przekonania. To jest oczywiste jeśli zważyć, że zarządzanych jest bez porównania więcej niż zarządzających. Prawda o biedzie- jak to często w życiu bywa – tkwi jednak nie tyle w ludziach, co w sposobie myślenia. Dokładniej: w sposobie interpretowania problemów. A tutaj zarządzani z zarządzającymi łączą się często i trwale. Przyczyna biedy tkwi bowiem w tym, że źle interpretujemy rzeczywistość. Zła diagnoza prowadzi nas do złej terapii. Stosujemy kadzidło, zamiast skalpela. I mamy dym – zamiast oczekiwanych zmian. Dlaczego?
Firma – jaka jest – każdy widzi
Firma to nie koń A jednak przekonanie o tym, że firma ma w sobie aż tyle z konia, że to – jaka ona jest – każdy widzi, nie należy do rzadkości. Ktokolwiek popracuje w jakiejś firmie trochę dłużej – przekonany jest, że wie „jak w tej firmie jest”. Teza słuszna – pod warunkiem, że wiedza ma tendencję naturalnie przyrostową. Nauka wprawdzie o tym milczy, ale swego czasu kultura sowiecka upowszechniała anegdotę z pielęgniarką w roli głównej – zdziwioną, że jej koleżanka „rabotajet” w szpitali dwadzieścia lat i „jeszczo nie wracz”…
Wpierw marzymy o pracy. Nie dla satysfakcji. Dla chleba. Kiedy już jest ta praca – chciałoby się żeby była normalna:
rozwijała, a nie otępiała
dawała satysfakcję, a nie znużenie
była transparentna, a nie zależna od nastrojów i widzi mi się przełożonych
była przewidywalna, a nie oparta na niejasnych regułach gry
łączyła zespół, a nie go atomizowała
budowała pozytywne relacje międzyludzkie, a nie wrogość
przebiegała harmonijnie, a nie w ciągłych nerwach, itd
Pomimo dobrych chęci i deklarowanej zbieżności idei normalności pracy naszej i pracodawcy – nie udaje się jej osiągnąć. Nie ze złej woli. Po prostu błędna jest diagnoza. Nieprawidłowo rozpoznane są przyczyny. Szkopuł bowiem w tym, że zdecydowana większość z tego, co w pracy niepożądane, niechciane, złe – ma swoje źródło w sposobie myślenia. A sposobu myślenia nie diagnozuje się. Nie umie. O nim co najwyżej się rozmawia, sprowadzając zazwyczaj istotę problemu do psychologizowania.
Narzędziem do diagnozowania sposobu myślenia organizacji – jest MentAchilles. Jest to unikatowa – nie tylko w skali Polski – aplikacja, umożliwiająca zarówno diagnozę, jak i rekomendację zmian blokujących stany rzeczy odpowiedzialne za zdecydowaną większość tego, co na w naszych firmach razi, przeszkadza i odbiera motywację do pracy.
Oryginalność i skuteczność polskiej aplikacji opiera się na wdrożeniu polskiej myśli humanistycznej, rozwijanej w zakresie metodologii nauk oraz kulturoznawstwa. Okazuje się, że interdyscyplinarne podejście do organizacji pozwala dostrzec o niej to, co istotne, a niewidoczne z perspektywy ekonomicznej, która zdominowała myślenie o firmach.
MentAchilles jest jednym z nielicznych w Polsce przykładów współpracy humanistów z biznesem – o tak szerokiej perspektywie badawczej i jednocześnie tak poważnych szansach wdrożeniowych. Produkt sprawdził się już zarówno w małych zespołach, kilkoosobowych, jak i dużych firmach. O jego sukcesie zdecydowało wsparcie doświadczeniami doradczymi i wdrożeniowymi udzielone przez środowisko biznesu, szczególnie CRM SA. Dorobek tej najstarszej w Polsce Akredytowanej Organizacji Szkoleniowej (ATO) i Akredytowanej Organizacji Doradczej (ACO) – od 1998 roku skutecznie implementującej rozwiązania anglosaskiego systemu zarządzania Państwem i gospodarką, wypracowane przez agendę rządu brytyjskiego – zdecydował o wysokiej komplementarności MentAchillesa z produktami wskazanego obszaru standardów zarządzania.
Zainteresowanie szerokim zastosowaniem MentAchillesa, jak i MSE™ – metodyki na bazie której utworzono wspomnianą aplikację wyraziło kilka polskich firm.
Jeśli w sercu Warszawy można podpalić most i nie być ściganym w trybie natychmiastowym, z użyciem tego, co nasze Państwo ma na lądzie, wodzie i w powietrzu, jeśli można główną arterią Trójmiasta przejechać motorem -przez całą jego długość z Gdyni do Gdańska – z szybkością 250 km/h i nie obudzić jednego policjanta, to pytanie o poziom naszego bezpieczeństwa publicznego jest w stanie zjeżyć włos na głowie każdego myślącego łysego. Czy system zarządzania kryzysowego jest tak ustawiony, że nie zna prewencji? Czy poza kataklizmami losowymi i wojennymi bierze się tutaj pod uwagę ludzkie zachowania niebezpieczne w skali masowej, a zachodzące w miejscach publicznych? Czy dysponujemy opisem stanów rzeczy prowadzących ewidentnie do poważnych zagrożeń tego typu, jak opisane powyżej? Czy takie stany rzeczy, jak otwarty ogień pod mostem lub obiekt poruszający się po publicznej drodze z szybkością samolotu – nie mieszczą się w obszarze bezpośredni zagrożeń bezpieczeństwa publicznego, uruchamiających system ostrzegawczy – z automatu?
Co jeszcze można u nas bezkarnie podpalić narażając tysiące ludzi na zagrożenie oraz dezorganizację życia społecznego? Czym można u nas bezkarnie jeździć i z jaką szybkością stwarzając zagrożenie publiczne o rozmiarach i skutkach łatwych do przewidzenia?
Czy ten obszar publicznych zdarzeń znajduje się poza obszarem zainteresowań speców od zarządzania kryzysowego? Czy taki zespół dysponuje specjalistami prognozującymi wspomniany typ zagrożeń? Czy jest gdzieś scenariusz podpalenia mostu X w mieście Y? Czy jest jakiś system kształcenia ludzi, którzy takie scenariusze potrafią budować ? Czy też w pracy naszych sztabów dominuje zasada zajmowania się tym, co masowe, powszechne i oczywiste? Jaki jest poziom kultury infobrokerskiej takich zespołów? Cały czas nie mówimy tutaj o sprawności technicznej czy operacyjnej post factum, ale o profilaktyce?
2015-02-18 1043_TW680303_v01 _KWANT_ zarządzanie kryzysowe_ kultura infobrokerska
Problem: Jak polskie zarządzanie kryzysowej pracuje w obszarze prewencji zdarzeń?
„Most Łazienkowski nie miał ochrony, ogień mogli wywołać bezdomni, a światłowody były nielegalne” – pisze „Rzeczpospolita”. Gazeta powołuje się też na ocenę ekspertów, którzy krytykują stan ochrony obiektów infrastruktury krytycznej w Polsce.
Sobotni pożar na moście Łazienkowskim poważnie uszkodził jego konstrukcję, a zamknięcie przeprawy znacznie utrudniło poruszanie się po stolicy. Na razie nie wiadomo też, kiedy zostanie przywrócony ruch na trasie – eksperci nie wykluczają, że niezbędny będzie generalny remont mostu.
„Rzeczpospolita” zauważa jednak, że paraliż komunikacyjny Warszawy to tylko jeden z problemów. W artykule „Most kompromitacji” eksperci w rozmowie z gazetą krytykują stan ochrony obiektów infrastruktury krytycznej w Polsce i „fatalny obraz bezpieczeństwa państwa”, który pokazały pożar i jego konsekwencje. – Warszawa, stolica 40-milionowego państwa, nie miała żadnej strategii na wypadek takiego zagrożenia. Nikt nie przewidywał, że coś takiego może się stać. Dlatego reakcja jest tak chaotyczna – mówi dla dziennika dr Łukasz Kister, specjalista ds. bezpieczeństwa z Collegium Civitas. /…/
„Rz” przypomina też, że za pożar mogą odpowiadać bezdomni, którzy pod przeprawą wypalali miedziane kable. „Ani na moście, ani pod nim nie było zainstalowanych kamer monitoringu miejskiego” – czytamy. Rzecznik Zarządu Dróg Miejskich Adam Sobieraj przyznał też w rozmowie z dziennikiem, że zniszczone podczas pożaru kable telekomunikacyjne włożono do studzienek bez zgody ZDM. Sobieraj tłumaczył, że niektóre firmy kładły światłowody nocami – teraz będą miały naliczane kary za korzystanie z infrastruktury miejskiej bez umowy.
W gaszeniu pożaru wzięło udział 40 jednostek straży pożarnej
Pożar pod mostem Łazienkowskim wybuchł w sobotę późnym popołudniem. Rozgrzana stalowa konstrukcja mostu spowodowała odkształcenie się asfaltowej nawierzchni. Kierowcy, którzy przejeżdżali przez most przed samym jego zamknięciem, relacjonowali, że jechało się po nim jak po wyboistej leśnej drodze.
W gaszeniu pożaru na moście wzięło udział 40 jednostek straży pożarnej, a sama akcja trwała 12 godzin.
Asocjacje:
Zdarzenia takie, jak cytowane oraz wspomniane => http://www.trojmiasto.pl/wiadomosci/Szalony-rajd-motocyklisty-ulicami-Trojmiasta-n84699.html a dokładniej reakcja na nie wskazują na to, że najprawdopodobniej służby zarządzania kryzysowego nie są nastawione na prognozowanie i profilaktykę kryzysową, na zapobieganie zdarzeniom wspomnianego typu. Trudno oprzeć się wrażeniu, że w pracy i działach tych zespołów brakuje elementów kultury infobrokerskiej, szczególnie z zakresu infobrokerstwa systemowego. Procesy kwantowania wiedzy układanej problemowo stwarzają szansę nowego wymiaru asocjacyjności, wiązania niewidocznych prima facie powiązań, zależności i zagrożeń. Ich wizualizacja w postaci map myśli procesy te inicjuje i wzmacnia.
Czy wiedzą o tym spece od zarządzania kryzysowego?
Ta strona używa cookies. Pozostając na niej wyrażasz zgodę na ich używanie. Więcej Informacji
Polityka dotycząca cookies i podobnych technologii
Dla Państwa wygody używmy plików cookies i podobnych technologii m.in. po to, by dostosować serwis do potrzeb użytkowników, i w celach statystycznych. Cookies to niewielkie pliki tekstowe wysyłane przez serwis internetowy, który odwiedza internauta, do urządzenia internauty
Cookies używają też serwisy, do których się odwołujemy pokazując np. multimedia.
W przeglądarce internetowej można zmienić ustawienia dotyczące cookies. Brak zmiany tych ustawień oznacza akceptację dla stosowanych tu cookies.
Serwis nasz stosuje cookies wydajnościowe, czyli służące do zbierania informacji o sposobie korzystania ze strony, by lepiej działała, oraz funkcjonalne, czyli pozwalające „pamiętać” o ustawieniach użytkownika (np. język, rozmiar czcionki). To m.in.:
- cookies google-analytics.com – statystyki dla naszej witryny
- cookie powiązane z wtyczką „AddThis Social Bookmarking Widget”, która służy ona do łatwego dzielenia się treścią przez serwisy społecznościowe. Polityka prywatności serwisu Addthis opisana jest tu:http://www.addthis.com/privacy/privacy-policy#publisher-visitors (po wybraniu przez użytkownika serwisu, poprzez który będzie się dzielił treścią z witryny mac.gov.pl ,w przeglądarce użytkownika pojawią się cookies z tamtej witryny)
- cokies sesyjne (wygasają po zakończeniu sesji)
Pozostałe nasze serwisy używają także:
- cookies na oznaczenie, że wypełniona została ankieta/sonda (jeśli takie ankiety/sondy są stosowane w witrynie)
- cookies generowanych podczas przełączania się do innej wersji serwisu cms, tj. wersji mobilnej oraz wersji dla słabo widzących (wai)
- cookies sesyjnych (wygasają po zamknięciu sesji) – używane podczas logowanie użytkownika do panelu strony
- cookies utworzonych w momencie zmiany szerokości strony (jeśli witryny posiadają włączoną tą funkcjonalność)
- cookies na oznaczenie, że zaakceptowano politykę prywatności
Serwisy obce, z których materiały przedstawiamy, mogą także używać cookies, które umożliwiają logowanie się, oraz służą dostarczaniu reklam odpowiadających upodobaniom i zachowaniom użytkownika. W szczególności takie cookies to:
W serwisie youtube.com – zawierające preferencje użytkownika, oraz liczydło kliknięć (opisane są w polityce prywatności http://www.google.pl/intl/pl/policies/privacy/)
W serswisie player.vimeo.com i av.vimeo.com – pozwalające się zalogować, a także cookies umieszczane przez reklamodawców pozwalające uzależniać wyświetlane reklamy od zachowania użytkownika (polityka w sprawie plików cookies dostępna jest pod adresem http://vimeo.com/cookie_policy)
Innowacyjność przed 2016 oznaczała w Polsce inwestowanie w nowoczesne technologie i maszyny. Po 2016 innowacyjność kojarzona jest z inwestowaniem w ludzi. Ale dla firmy fundamentem innowacyjności są dobrze zdefiniowane i zrealizowane procesy planowania i zarządzania projektami innowacyjnymi. To jest klucz do innowacyjności, którego polskie firmy często nie dostrzegają, w czym ważki udział ma magiczne myślenia menedżera XXI wieku oparte na poszukiwaniu cudownych rozwiązań podanych w dobrze opakowanej pigułce.
