080816_1957_MK590530_v01 Jak walczyć z barierami mentalnymi i stereotypami w organizacji?
PROBLEM: Bariery mentalne w organizacji
SŁOWA KLUCZE: bariery mentalne, stereotypy, organizacja, firma
ODBIORCA: ZP szkolenie
CYTAT:
„Kobieta nie nadaje się na szefa, dział księgowy to sknery, mężczyźni to urodzeni przywódcy, najlepsi piloci to mężczyźni, kobiety są zbyt "miękkie" w negocjacjach, szefowie nigdy nic nie robią, przeciętny pracownik jest zawsze wykorzystywany itd.
Te i inne stereotypy utrudniają wzajemną współpracę na polu zawodowym. Słowa "zawsze", "nigdy" stają się przeszkodą do wzajemnego zrozumienia się i czerpania z całego wachlarzu różnic międzyludzkich.
Czym są stereotypy?
"Stereotyp" – z greckiego stereos, czyli solidny, trwały, skamieniały oraz typos, czyli wzór, forma. Stereotypy to nadmierne generalizacje, uogólnienia, jakie tworzymy na temat otaczającego nas środowiska i innych ludzi. Stereotypy (za: encyklopedia Blacwella "Psychologia Społeczna") są społecznie podzielanymi przekonaniami o własnościach, takich jak cechy osobowości, oczekiwane zachowania czy uznawane wartości jakiejś grupy społecznej i jej członków. Przykładem mogą być stereotypy "wszystkie kobiety źle jeżdżą samochodami", "bogaci wykorzystują biednych", "szefowie są niesprawiedliwi", "Cyganie oszukują" itd. (…)Upraszczamy obraz świata i innych ludzi poprzez stereotypy właśnie. Nadajemy więc, określony sens danym sytuacjom, ludziom, zdarzeniom, grupom, zespołom.
Codziennie podejmujemy szereg decyzji na polu zawodowym: z kim współpracować, a z kim nie, komu warto zaufać, z kim się zaprzyjaźnić w pracy, z kim podpisać kontrakt itd. Wyniki tych decyzji zależą od tego, jak postrzegamy i interpretujemy zjawiska społeczne oraz innych ludzi. Nie polubimy Pani Basi z księgowości, jeśli uważamy, że w tym dziale pracują osoby nudne, męczące i drobiazgowe. (…)
Nie zawsze jednak tak łatwo można zmienić wzajemne stereotypy i uprzedzenia. Stereotypy bowiem nie biorą pod uwagę wielkiej różnorodności ludzi należących do danej grupy i prowadzą często do dyskryminacji i szufladkowania, np. "Polacy lubią alkohol", "kobiety są złymi kierowcami" itd. Takie przekonania prowadzą więc do niesprawiedliwych osądów, bo nie uwzględniają możliwej nietrafności stereotypu lub faktu, że dana osoba odbiega od stereotypu swojej grupy.
Stereotypy są tak głęboko zakorzenione w naszych umysłach, że zaczynamy je przyjmować bezkrytycznie, nie widząc różnic pomiędzy poszczególnymi jednostkami w danej grupie. Stereotypy czynią nas ślepymi na różnice między poszczególnymi osobami, co z kolei prowadzi do ignorowania wyjątkowości konkretnych osób, np. okazuje się, że mężczyzna może reprezentować "miękki" styl w negocjacjach, a kobieta jest stanowcza i twardo negocjuje z kontrahentami.(…)
Stereotypy międzygrupowe czyli "my" i "oni"
Stereotypy funkcjonujące na polu zawodowym między zespołami i grupami często utrudniają wzajemne relacje i efektywną współpracę. W codziennej pracy nie trudno o konflikty międzygrupowe, które mają podłoże w stereotypizacji grupowej. Konflikty takie występują szczególnie często w organizacjach, instytucjach o rozbudowanej i złożonej strukturze.
Przyczynami powstawania takich konfliktów są bardzo często istniejące stereotypy dotyczące różnic zawodowych, zakresu obowiązków, pełnionych ról, wykonywanych zadań, przynależności do grup ograniczonych zapasów itd. Panowanie nad konfliktami międzygrupowymi jest niezwykle istotne dla działania i funkcjonowania całej organizacji. Przykładem konfliktu o podłożu stereotypów międzygrupowych jest wprowadzanie do organizacji zespołów i zasad rywalizacji pomiędzy nimi.
Rywalizacja dotyczy często lepszych wynagrodzeń, premii i nagród. W ten sposób ludzie z różnych zespołów tworzą wzajemne stereotypy, by podnieść wartość swojej grupy, uzyskać dominację i zwiększyć udział w zyskach. Stereotypy te mają charakter negatywny. (…)
Biorąc więc pod uwagę czynniki destrukcyjne stereotypów międzygrupowych, mogą one prowadzić do:
– zniszczenia współpracy,
– pogłębienia różnic między ludźmi,
– alienacji,
– wzajemnej podejrzliwości i braku zaufania,
– a w konsekwencji do obniżenia wydajności i jakości pracy.
Warto zastanowić się więc nad korzyściami i stratami w tworzeniu ostrej rywalizacji między zespołami na polu zawodowym.
Stereotypy dotyczące ról płciowych na polu zawodowym
Są to stereotypy najsilniej zakodowane w naszych umysłach i są bardzo odporne na zmiany. Stereotypy płciowe (gender stereotypes) biorą się najczęściej z założeń na temat ról, zdolności oraz cech przypisanych kobietom i mężczyznom zgodnie z normami kulturowymi i tradycją. Chociaż w niektórych określonych sytuacjach można uznać, że stereotypy te mają pewne realne podstawy, to jednak powstaje problem, kiedy zakłada się, iż dotyczą one wszystkich bez wyjątków kobiet i mężczyzn. (…)
Ponieważ kobiety w większym stopniu spełniają role domowe, ludzie na podstawie wiedzy o wymaganiach tego rodzaju ról zakładają, że kobiety bardziej niż mężczyźni są zorientowane na relacje społeczne, są bardziej ciepłe i opiekuńcze w kontaktach z innymi. Ponieważ zaś mężczyźni w większym stopniu spełniają role związane z pracą zawodową, są więc postrzegani jako bardziej dominujący i rywalizacyjnie nastawieni do partnerów w biznesie.
Stereotypy ról płciowych na polu zawodowym stają się szczególnie problematyczne w momencie, gdy zaczynamy przypisywać większą wartość rolom i znaczeniu jednej z płci i dyskryminacji przeciwnej płci. Powstają wtedy bariery psychologiczne utrudniające wzajemne relacje i współpracę na polu zawodowym. (…)
Trwałość stereotypów
Stereotypy dotyczące innych grup niż "nasza" są zwykle silniejsze, bardziej negatywne i krańcowe. Pracownicy często na przykład uważają, że "wszyscy szefowie to wyzyskiwacze, bo nie chcą dawać podwyżek", ale o sobie samych mówią "my ciężko pracujemy, nawet po godzinach, no, może jeden z nas sporadycznie się obija". Mężczyźni często podkreślają "kobiety generalnie nie nadają się do biznesu", o sobie myśląc "my to mamy wrodzone predyspozycje, rzadko kiedy nam się coś nie udaje".
Stereotypy mogą być podtrzymywane przez wiele mechanizmów. Jeden z nich polega na tym, że ludzie częściej poszukują informacji potwierdzających niż obalających posiadane stereotypy. Jeśli na przykład uważamy, że pracownicy generalnie oszukują i próbują wykorzystywać szefów, to widząc pracownika, który kseruje prywatne materiały na firmowym xero, utwierdzamy się w tym przekonaniu. Wzbudzone więc stereotypami nasze oczekiwania co do pracowników ukierunkowują uwagę na informacje zgodne z naszymi stereotypami.
Jednocześnie informacje te są łatwiej zapamiętywane i włączane do utrwalonych już w naszej głowie. Inny mechanizm podtrzymujący stereotypy to przypisywanie zachowań z nimi sprzecznych czynnikom sytuacyjnym, np. kiedy kobieta zdobywa wyższe stanowisko niż mężczyzna, często słyszy się głosy "Ale jej się udało, miała fart albo znajomości".
Zmienić stereotyp nie jest łatwo, pamiętajmy zatem, że wyrażenie opinii o innych ludziach trwa chwilę, ale konsekwencje tego mogą trwać latami w myśl staropolskiego przysłowia "słowem jest łatwiej zranić niż mieczem".
ŹRÓDŁO: Kielczyk Izabela, Stereotypy w pracy. http://fakty.interia.pl/prasa/praca
-i-zdrowie/news/stereotypy-w-pracy,1005843,4373 [2008-08-15 13:49]
KOMENTARZ:
Dyskryminacja kobiet na polskim rynku pracy jest faktem. Jednakże raporty różnego typu badań (np. przeprowadzonych na zlecenie Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej) wskazują, że nie stoi za tym złe prawo, ale negatywne stereotypy, stale obecne w naszym społeczeństwie. Stereotypy – bo o nich mowa – wciąż niezwykle silnie ingerują w życie zawodowe Polaków, zwłaszcza kobiet. Rozmaite przejawy dyskryminacji dostrzegł nawet Parlament Europejski, ustanawiając rok 2007 Europejskim Rokiem Równych Szans. Stereotypy stanowią przeszkodę do realizacji indywidualnych wyborów zarówno w przypadku mężczyzn jak i kobiet. Przyczyniają się do utrzymywania się nierówności, wpływając na wybory kierunku kształcenia, szkolenia czy zawodu, na uczestniczenie w pracach domowych i rodzinnych i na obecność na stanowiskach kierowniczych. Mogą również wpływać na podkreślenie wartości pracy każdego człowieka. Ich eliminacja jest jednym z priorytetów planu działań i ram działania europejskich partnerów społecznych na rzecz równości.
W dziedzinie pracy zawodowej może być również przyczyną dyskryminacji dla wiedzy i kompetencji kobiet, czego namacalnym efektem są niższe zarobki i gorsze warunki awansu. Najnowsze badania pokazują bowiem, że kobiety na tych samych stanowiskach i o takich samych kwalifikacjach, co mężczyźni zarabiają średnio ok. 30 % mniej niż ich zawodowi koledzy. To ewidentny przykład negatywnego wpływu schematów na życie społeczne i sposób postrzegania poszczególnych ról związanych z płcią.
W nowoczesnej organizacji najważniejsza winna być koncepcja zarządzania wiedzą, połączona z modelem organizacji uczącej się, w której wiedza, doświadczenie, kompetencje ludzi winny mieć kluczowe znaczenie dla organizacji. Bez względu na to czy zarządza się wielką organizacją czy grupą kilku osób, planuje się swoją własną karierę zawodową czy pracuje na pośrednim stanowisku w mniejszej firmie czy urzędzie, brak umiejętności globalnego myślenia obniża poziom postrzegania i rozumienia otaczającego świata uplecionego z rozmaitych zjawisk, relacji i emocji. Ta niedoskonałość jest podstawową barierą w przekroczeniu granicy pomiędzy "My", a "Oni". Obalanie stereotypów i wszelkiego rodzaju barier mentalnych winno być ważnym elementem sprawnego działania organizacji.
Kolejnym przejawem stereotypowego myślenia o statusie kobiet w społeczeństwie jest tzw. zjawisko szklanego sufitu, czyli bariera w dostępie kobiet do stanowisk kierowniczych. Rzeczywiście – według badań Ministerstwa Pracy i Polityki społecznej – mężczyzn zajmujących stanowiska kierownicze średniego i wyższego szczebla jest niemal dwa razy więcej, niż kobiet a ich miesięczne wynagrodzenie w tej samej grupie zawodowej jest przeciętnie o 25% wyższe od wynagrodzenia kobiet.
Inne bariery związane z pozycją kobiety w organizacji, to zjawisko „szklanych ścian”, gdy wykonuje zawód, uniemożliwiający jej zdobycie doświadczenia potrzebnego do zawodowego awansu (sekretarka nigdy nie zostanie dyrektorem).
Mężczyzna natomiast może liczyć na zaistnienie tzw. „zjawiska szklanych ruchomych schodów”, czyli takiej niewidzialnej siły, która wyniesie go wyżej w hierarchii w zawodach tradycyjnie zarezerwowanych dla kobiet – bo przecież „taka praca nie przystoi mężczyźnie”.
Wydaje się, że taki stan rzeczy zaczyna ulegać pewnej poprawie. Firmy zaczynają dbać o kobiety wychowujące dzieci, gdyż coraz trudniej jest o wykwalifikowanego i doświadczonego pracownika, a kobieta z małym dzieckiem nie będzie skłonna do szukania innej pracy. Ponadto młode matki są lepiej zorganizowane i skoncentrowane na zadaniu, chcą wykonać swoją pracę jak najlepiej, aby nie stracić uznania w oczach przełożonego, a także aby nie musieć zostawać po godzinach wtedy, gdy nie jest to absolutnie konieczne.
Poza tym pojawiła się kolejna możliwość pogodzenia macierzyństwa z pracą – pracy w domu, często na niepełny etat. Rozwój technologii, szybkie łącza internetowe umożliwiają młodym matkom wykonywanie tych samych obowiązków, co w biurze. Wtedy pracę można wykonać o dowolnej porze, a jej wyniki po prostu przesłać w terminie pocztą elektroniczną.
Kolejną sferą zawodową związaną z barierami mentalnymi jest podejście do szkolenia ustawicznego, rozwoju zawodowego i orientacji zawodowej. Osoby zajmujące się zawodowo szkoleniem i orientacją zawodową powinny być uwrażliwione na te kwestie. Wszelkiego rodzaju media powinny włączyć się w wysiłki mające na celu zwalczanie stereotypowych wizerunków kobiet i mężczyzn i promować rzeczywisty obraz ich kompetencji.
Nowoczesny system edukacyjny dla pracowników jest jednym z czołowych elementów rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. Podstawowym więc zadaniem jest zwiększanie w Polsce grup ludzi wykształconych, twórczych, a jednocześnie umiejących szybko przystosować się do zmiennych warunków otoczenia, gdzie płeć nie jest czynnikiem warunkującym rozwój pracownika. Forma e-learningu wydaje się być najbardziej odpowiednią do wykorzystania także przez organizacje z uwagi na dużo niższe koszty w porównaniu z innymi formami szkoleń, a dodatkowo zapewniająca dużo większy jednorazowy udział pracowników. Stwarzanie warunków do stałego podnoszenia kwalifikacji, tworzenia nowej wiedzy oraz zachęcanie do dzielenia się nią a także pobudzanie kreatywności pracowników to przecież nic innego, jak budowanie przewagi konkurencyjnej organizacji XXI wieku.
W małej firmie zakres działań realizowanych przez poszczególnych pracowników jest często bardzo złożony niż w dużej. Wprowadzenie systemu zarządzania kompetencjami pozwala na lepsze kierowanie pracownikami wykonującymi zadania łączące wiele funkcji na trudnych czasem do zdefiniowania stanowiskach pracy.
Szczególny nacisk powinien być kładziony na pojedynczych pracowników oraz ich jednostkowe zdolności i kompetencje, które pozwalają realizować misję firmy, zadania i funkcje zajmowanego stanowiska pracy. Fakt szufladkowania i przypinania „etykietek” według własnych odczuć, brak dystansu w ocenie pracowników, faworyzowanie osób z własnej grupy, to tylko niektóre z błędów popełnianych przez pracodawców w stosunku do zatrudnionych w firmie pracowników.
Wprowadzenie procedur i standaryzacji w organizacjach stanowi pewną zaporę dla działań będących wynikiem uwarunkowań mentalnych oraz całej gamy syndromów, jak chociażby tzw. syndromu jednorazówki, tęczy, plemienności (por. Wojewódzki T., Zarządzanie treścią jako wyznacznik kultury projektowej nowoczesnej organizacji /w:/ Zarządzanie problemami w nowoczesnej organizacji. Warszawa 2007).
Zachęcać należy również do tego, by tworzone były programy etyczne firm obejmujące także standardy zawodowych, propagowanie zachowań etycznych oraz stałe monitorowanie ich przestrzegania, a także systematyczne przeprowadzanie audytu etycznego. Tego typu kodeksy ujednolicałyby pozytywne zasady działania chociażby z zakresu zarządzania i planowania, czy podejmowania różnego typu decyzji, eliminowałyby omijanie czy naruszanie prawa, co z pewnością miałoby wpływ na zachowania etyczne wszystkich członków organizacji.
AUTOR: Maria Kamińska kaminska.maria@onet.eu
